开业当天遭疯抢，被迫停业，Costco为何如此火爆？

昨天零售界发生了一件大事，还上了热搜！今天我们就从商业案例的角度和你一起分析一下。

全球最大会员超市，Costco在中国的第一家门店，在上海正式开业啦！

然而，谁能料到，开业只维持了半天，Costco竟被迫关门了！

原因是....

商场内实在是太太太太火爆了！堪称“寸步难行"！

一箱货品瞬间被哄抢一空，网络片区瘫痪，只能现金结账。附近的路狂堵3公里，当地警员全部出动维持安保。

最终，因为交通人潮堵塞，卖场下午暂停营业了....

网友吐槽，“这不是买东西，这是来送命！”

去第一天开门的上海Costco噶闹忙的，也都被挤到怀疑人生了...

很多人都吐槽：一辈子都没见过这么多人！！

连Costco自己也一脸懵：开业第一天怎么就来了这么多人？被逼得只能宣布下午暂时停业。

盛况空前！那么，成功吸引90%以上美国家庭，如今又高调进入中国市场的Costco，究竟有着怎样的生意经？在中国市场又能走多远？长江商学院案例中心的这篇案例告诉你答案。

Costco是谁？

全球最大实体会员超市；全球拥有9200万会员；几乎90%以上的美国家庭都是他们的会员！

Costco有多厉害？

可以说，在美国Costco所到之处，沃尔玛都必须退让，业绩销量大幅下滑；苦不堪言！

Costco已成为全美最大的有机菜市场；

Costco已经是全美红酒等最大零售渠道；

Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商；

Costco甚至是美国最大的披萨连锁店之一，每年在全国范围内更是能卖出1亿份热狗；

Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。

Costco在美国的成功经验

作为全球最大的仓储式连锁会员制零售超市，Costco主打“量贩店”和“会员店”的业态特点，以推出高性价比商品作为核心运营理念，通过商品折扣让利付费会员，保持店客高频互动。

截至2018财年，Costco已经在全球超过七个国家设立了770余家分店，2018年全年营业收入为1415.76亿美元，会员规模超过9600万，而今，Costco仍保持着步步为营的扩张步伐。

回顾Costco在美国的发展历程，其取得的增长成就与品牌资产，主要归功于创办之初对商业模式的顶层设计，以及基于目标客群的运营策略。

美国在经历上世纪“婴儿潮”时期后，中产阶级成为核心人群，他们的消费偏好带有明显的标签特点：有限支出追求品质化商品与服务。Costco看准了市场动向，开启了一条独具特色的会员制仓储量贩零售模式。

进入Costco选购最直观的感受就是产品“有牌更有惠”，从知名品牌的母婴产品、非处方药、肉类，到汽车、家庭旅行等特殊性产品服务，Costco都能提供不同力度的折扣优惠。

另一个感受就是品类“少”，每一种类目可选品牌并不多，但品质皆为上乘，久而久之消费者便产生了“决策放权”的习惯。

这正是Costco在商品管理上的一种策略：坚持用远低于竞争者的严选SKU和头部商品精准填补顾客的主要需求。Costco的门店平均保持3800个活跃SKU，而美国同等规模的超市则平均保有5万个。

低SKU的好处在于能够极大地发挥企业采买、库存管理和议价能动性。在Costco，每种SKU都经过“买手”团队亲自挑选、测试、评价、调研，再进行集中议价，保证每一个SKU成为“高频”和“爆款”。有时，Costco还会买断某个品牌的供应商，成为独家入口。Costco的运营策略为其带来了高坪效、快库存周转和议价能力，进而增加了超市的可让利空间。

数据显示，Costco线上线下两条渠道平均比亚马逊上同等商品售价优惠22%。因此，公司才有底气在贯彻“不超过14%的商品毛利率”法则的同时，还能保持公司两位数的净利润增速。

据公司最近公告显示，Costco门店的周均坪效约270美元，存货周转天数为30.5天，而沃尔玛的周均坪效约235美元，存货周转天数为45天。

再看Costco的门店设计，其风格难免会让不了解仓储量贩店的顾客感到惊奇，与其说是门店，不如称之为仓库。平均3-5米的货架、宽敞的走道，让消费者能够快速切换类目；而大包装也是一项特色，比成人还大的毛绒熊、超大桶装的奶油、72磅车轮奶酪……Costco一直在刷新顾客对商品尺寸想象的界限。而这种门店和货架设计理念，主要是为了和供应链结构运营战略相匹配。

店仓一体化的设计节省了仓配中的冗余环节，使商品直接触达顾客；大包装的商品摆放在特制的巨型“货架”上，既减少了中间存放和二次运输的费用，又能够靠量贩优惠引导会员大批量购买，减少库存时间和资金占用。

Costco还投资开发数字化技术，赋能供应链体系与店仓运营流程，解放了大批人力，降低流通环节的损耗和其他成本，进一步为价格竞争力加码。

此外，物流中转仓库也会随时跟进门店的扩张，保证1/30的仓-店比例以满足存货的及时供应。

商品先行，服务保障，Costco的服务意识在零售企业中虽不是首创，但却充满诚意。

比如，“一旦购买，保质期内包退”的极致标准，是沃尔玛、家乐福和其他一般零售企业不敢承诺的。

而无限量试吃、管理团队亲临一线的微笑服务等服务要求，一定程度上是Costco对门店风格简陋的一种弥补，其背后传递出对中产阶级身份标签的认同和信赖，无疑强化了超市和顾客之间的正向互评，顾客黏性很容易被增进。

除此之外，Costco服务体验的另一项增值法宝就是提供商超周边：自营低价加油站、汽修站、医院等，服务版图的扩张直接促进了客单价和消费可能性的提升。

会员制是最能代表Costco商业模式价值的一项资产，付费会员身份是所有优惠和服务的唯一入场券。Costco抓住了中产阶级用户群体的心智，营造一定的身份区隔效应：不断为会员身份增加权益，如提高折扣力度、扩大优惠类目、增加周边合作等，以此培养顾客忠诚度和品牌认知。

根据公司财报，Costco的美国本土会员续费率约90%，全球会员续费率约88%，远远超过其他竞争者，而其最有力的对手山姆会员店也略逊一筹（核心会员续费率80%）。

而事实上，Costco也恰好选择了一条“不靠产品，只靠会费”的盈利道路，最终形成了“一朝付费，不断反哺”的店客互惠关系。

Costco在中国的发展前景

伴随着1996年第一家山姆会员店落地深圳，付费会员制商超进入中国。在之后20年的时间里，这个在美国、澳洲、加拿大风靡一时的业态在华却饱受冷遇，麦德龙、普尔斯马特等零售企业到后期因各种压力取消了付费会员制，国内试图仿效会员制的企业或折戟沉沙，或有会员之名无会员之实。

会员制发展缓慢最大的因素，我们认为，一是中国消费者对超前消费，以及会员制为代表的储值权益仍深怀顾虑，会员付费意识尚未形成；二是由于零售竞争过去主要以区域性为主，竞争不充分导致商品和服务质量参差不齐，人们更愿意相信高价等于高质、低价等于低质，对“高性价比”商品普遍存疑。

随着互联网渗透率不断提升，零售行业的跨界和跨区域竞争也在加剧，致使上述两大顾虑被逐步瓦解，会员消费意识逐渐养成，而竞争带来的一个溢出效应是，“高性价比”不再受到质疑，成为更多中产阶级选择商品和服务的标准之一。

2016年起，山姆会员店加大了在中国扩张的速度，以此为标杆，会员制迎来了新的发展契机。显然，Costco也嗅到了中国用户消费行为的微妙变化，于同年10月份正式入驻天猫国际，以一般出口贸易的方式供应精选品类，这也是Costco试水中国市场走的关键一步。从历年双十一销量来看，Costco都在天猫国际销售额Top10中位居前列，线上业绩表现作为一剂强心剂，即将牵动这个巨人的另一只脚也踏入中国大陆。

纵然充满期待，未知仍然存在。对于近期外资零售商纷纷退出、亏损消息不断，Costco入华开店也引来了业界的广泛争议。在美国本土取得巨大成功的零售巨头，面对中国特色的市场环境，是否仍能谱写乐章？毕竟，中国市场在诸多方面与美国有很大的差异。

从消费者需求变化趋势来看，中国一二线城市的主流消费行为在经过多年的创新业态的培育下，逐渐趋向于即时需求；再结合家庭结构和城市居住分布看，三口之家乃至独居群体是中国城镇地区的主流类型，且居住集中，拥有高频次和散量的购买习惯，而Costco的量贩特色与美国本土家庭结构和居住郊区、分散化有关。

单品数量较大的一个现实问题是，对于中国的小家庭而言，商品甚至很难在保质期内消费完，运输回家更是一项挑战。若仍沿用美国包装特点，对于中国消费者而言，或许不太适合。但即使包装这一策略做小的调整都可能会对Costco在华的存货、仓储、供应商议价等一系列运营产生连锁影响。

除此之外，从门店固定成本来看，中国一、二线城市的土地供给逐渐紧张，租金压力巨大，而Costco在美国的出色业绩很大程度依托于79.4%的“自有门店”——拥有土地所有权和建筑所有权，在寸土寸金的上海，Costco还能将“低价”和“高品质”进行到底吗？这些无疑都会为Costco的中国行打上一个巨大的问号。

与在全球任何市场一样，以会员制为核心，为消费者提供高性价比的商品和服务，以及降低消费者的决策成本，是Costco的立身之本。

因此对于Costco而言，如何在理解中美市场差异性的情况下，因地制宜，根据中国消费者特有的需求特点，改变运营策略，同时降低运营成本、提高管理效率，关乎Costco在中国市场能走多远，但正如上述现实问题，Costco要想在中国取得与美国市场一样巨大的成功，难度和挑战还是巨大的。

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参考素材：

长江案例中心.《Costco、名创优品、喜茶的连锁生意经》

财经要参.《茅台抢光，爱马仕抢光！Costco中国开业半天，被迫紧急关门！》