本次疫情肆虐，线下零售为主的时装业，必然趋势有以下几个

趋势1 限制出行的原因，短期内主要零售渠道转换是必然，无论是线上还是多媒体、社交软件，因为渠道受众的消费习惯与传统线下顾客不同，都对商品的个性化、小批量、更换频率、价格、售后服务有更高要求；

2 防止疫情传播，大部分生产工厂都会减员减产，原材料和制造费用的增加是必然趋势，迎合新渠道销售的要求，适应小批量快速加工制造的供应商的整合，现在刻不容缓；

3 春季及初夏商品的售罄率会大幅度下降，库存随之会大量产生。商品本身及附加品（如包装品、赠品）的健康环保功能成为需求中的增长点；

4 一个灵活而强大的技术组或者技术部，以及面辅料部门，将成为碎片化的零售时代，最强有力的商品补充供应后盾。

非疫情时期，企业经营的目的是：以最少的代价（商品制造及销售费用）、最高的价格卖出最多的商品，获得最高的利润；

疫情时期，企业经营的目的应该调整为：以最适宜的代价（商品制造及销售费用）、最适宜的价格，售出最多的库存和在造商品，获得最快最多的现金回流。

依据以上目的，疫情期间，建议商品部的工作重心应该调整为：

1 减少在预测拐点出现前上市的较大规模商品制造的投入，与销售部门开发更加保险灵活的的预销售制度，把库存和资金风险控制在投产前；

2 联合销售部门挖掘高消顾客和高传播力顾客，针对此类型顾客进行深度个性化的定制服务（中低端品牌可开发为专属化服务）；

3 现有短期库存商品和在造商品，应该小部分进行整波抽离，成为秋季或者2021春季新品，其余的商品应在售后服务上做大量新功能配备，如定改制等；

4 适度调整、延缓当前新品在线下上市速度，关注预测拐点，如果出现在5月，可在拐点到来前密集上市，甚至给所有店铺整体换货，以达到在拐点周期的销售最大化。

对于当前的在造商品，少做货是必然，那么到底少做什么货？

1 少做基础款。基础款是为线下零售的整套搭配销售而准备的，其他新渠道的零售，特点是单品制胜，退换率高，所以少做基础款是首当其冲的事；

2 少做“丧”的款。那些看起来令人颓废的、落寞的、消极的款式，无论有多个性，多小众，对于因为疫情已经很丧的心情只会加重，而不会缓解，这些款式会大大减少销售空间，所以要谨慎而为；

3 少做工艺复杂、定改制困难的款。这些款式看起来极具厚重感和文化性，却不够包容，会在无形之中经常触动顾客的某些顾虑点，定改制困难又会影响销售成交，这些都是需要注意的。

疫情期间，与其死抠售罄率，不如深入研究复购率，这才是特殊时期商品撑起销售的硬核。。

为什么呢？

众所周知，综合售罄率的实现是取决于畅销款的翻单数量和销售数量，而疫情期间畅销款的产生以及体量都会变慢变小，疫情会使边缘顾客（购买次数和金额小的顾客）迅速丧失，而如果品牌的疫情危机管理做的好，顾客的情感维系加深，那么，在普通顾客和常规优质顾客中，就会产生一批量级高的骨干型顾客。

这些顾客有这样的特点：活跃度高；社交属性积极；社交层级高；个人流量大；购买次数多。（如何挖掘、培育此类顾客，请在后续连载“顾客说“里参照）

疫情期间大力挖掘、培育此类顾客，大量增加此类主力顾客的复购率，将极大提升商品的销售质量，从而大大提升销售人员的信心和士气。

比如商品部在此项目的工作中，可为顾客配备超值的个性化服务，使品牌的文化内涵与顾客价值相互感染升华。

商品部看起来是个计划管理和执行部门，实际是个战略管理部门。

过去大部分企业商品部的工作核心使管理数据，通过数据看趋势、下决策，通过科学的计算、推断进行商品供应链管理。这种做法有利有弊。

有利的部分是不拍脑袋决策，能判断出大部门趋势，做出大部分保险稳妥的决策，避免决策失误造成的库存和资金风险；

有弊的部分是时装本来就是一个因应时尚和流行趋势不断变化的行业，最大化的销售和最大化的利润决策往往是在优先于数据产生的零售现场产生的，商品部对现场的了解往往不够深入及时，会错失一些风险较大但极有可能的销量和利润爆发性增长的订单机会。

前面已经论述了如何在疫情期间，通过深入的了解、分析，来预判零售回升的拐点和周期，这是科学预判趋势的做法，之后商品管理部门更应该做好的是：

1 把握零售渠道转换的商机，把过去以往没有做到极致的项目利润，做到极致。比如预售制、个性化的定改制、商品的社会功能与艺术性进一步的实用性融合等；

2 把握重大灾情的顾客心理变化时机，结合订单性质变化的要求，对以往固守不变的供应链进行评估、审视和灵活调整，增强商品管控的实际能力；

3 如何有效调整现有订单，如何把减产变为增销的机会，如何把商品变成抚慰人心的艺术，这些都是商品部需要深入研究并做好的事；

4 商品部考核的是内功，商品部不但是粮草弹药的供应者，更应该是指挥作战的战略部门。疫情来临，商品部更应把握时机，勇敢地站出来，最大可能地进行趋势、拐点、周期预测，及时灵活调整商品供应和库存管理策略，把科学数据应用和灵活大胆变革更好地结合，成为企业渡过难关的栋梁。

成为达摩克里斯之剑，做企业攻克难关的先锋军，

而不是阿喀琉斯之踵，不给衰退任何的机会。

这就是疫情期间的商品经营。