质量，光靠检查是不够的

案例：项目经理小王瞟了一眼项目中间产品质检的报告，眉头紧锁，废品率依然大于可接受的范围，返工和项目时间的延迟是必然的了，怎样安抚客户的焦虑让小王内心烦躁。上个月由于质量问题，公司还专门制定了奖惩制度，想用奖金和罚款来提高员工的责任心和做事认真态度，可是效果依然不佳。小王也增设了产品过程的检查点，可是越是检查，问题越多。而且每个人都甩锅，设计说是工艺的问题，工艺说是工人的问题，工人说是材料和流程的问题。反正没有一个人承认是自己的问题。作为项目经理的小王明天要给老总汇报项目情况，他该怎样制定下一步项目的修正措施呢？特别是在质量管理方面。

在我碰到的绝大部分项目经理都是把“检测”作为质量控制的主要手段。所以案例中王经理的窘境就会频频出现在我们的日常工作中。那我们在项目的质量管理中需要主要哪些环节呢？

我们都知道：

项目管理的质量是强调的项目的整个过程；

项目产品的质量是强调的最后产品的结果；

项目管理的质量决定了最终产品的质量；

因为，要管理项目过程中间的质量，就必须要从整个项目管理的流程入手，建立质量的控制个各个流程。通常这个流程是这样的：

项目质量的规划就是根据我们项目的具体情况，计划用什么方法来管理项目的质量。不能太粗，也不能太繁琐，要符合项目的大小和预算。

误区：出了质量问题就怪员工的责任心的问题，片面强调个体的责任，而忽略了整个管理系统对质量的影响。

改进：质量管理一定是一个过程控制。所以在质量规划阶段要设定每个阶段的质量目标，检验标准，检验手段等，以及要达到这些目标我们要做哪些事情，不能简单的金钱惩罚措施。

质量控制的监控就是在项目流程设立的各个环节进行把关控制，有些是主动的控制，比如进货渠道需要认真，有些是被动的检查项目的中间产出。

误区：以为质量管理就一检了之。质量部成了检验部。

项目的保证过程就是分析质量问题的原因，比如很多人喜欢用鱼骨图等来分析因果原因。

误区：质检只是凭经验做事，数据收集比较笼统，经常做定性分析，而定量分析较少，这样质量管理主观性太强，出了问题只能凭领导的经验来分析，随意性比较大。

鱼骨图：

质量问题是由很多因素造成的，怎样找到出问题的主要原因却是项目经理一个必修功夫。我觉得可以用简单实用的“因果图法”（又叫鱼骨图、石川图）来解决赵经理的问题。

3.1实施步骤：

一般情况我们都可以把问题分解到这个程度；

然后请员工就这些问题分类说说自己的意见；

经理总结大家的意见，形成问题的主要原因。

3.2因果图法的特点：

员工的参与度高，激发每一个人的聪明才智，可以全面质量管理。

由于是分类讨论，减少了员工怕领导不发言的影响；

分类较全面，不会有太大的遗漏；

不足之处就是比较费时，需要大家一起参与。

总之，项目出现质量问题不能一味地去怪员工的责任心，项目经理应该更多的去寻找公司内部的质量管理体系的漏洞和建设。我们一定要记住：

预防总是好过检查的。

项目的质量问题实际上是管理层的问题。

上面三个过程我只是非常简单地进行了说明，因为要展开的话，不是一篇文章可以完成的，大家可以顺着这个框架去找相关资料学习

笑话时间：

长颈鹿说：“兔子，真希望你能知道有一个长脖子是多么好。无论什么好吃的东西，我吃的时候都会慢慢的通过我的长脖子，那美味可以长时间的享受。”

兔子慢悠悠的说：“你吐过吗？”

质量管理就是最好一次把质量做好，返工是很难受的