充分考虑“6＋1”产业链形态的产品规划与开发思路

郎咸平教授有一个“ 6 + 1”产业链理论，将整个产业链分为七个部分：产品设计，原材料采购，产品制造，仓储和运输，订单处理，批发业务和终端零售。以美国为首的西方国家在中国将附加值最低，资源浪费和破坏环境的制造环节（即“ 1”）置于最低位置，而产品设计，原材料采购，仓储和运输，订单处理，批发业务以及非终端零售等。六个非制造环节（即“ 6”）都在您自己手中。 “ 6”是“软”生产链接，“ 1”是“硬”生产链接。

曾几何时，西方国家的优秀公司热衷于将低附加值的任务（例如制造业和日常重复性活动）转移到中国。其中，最关键的“核心技术”开发工作保留在母公司中，并且不断更新新技术以开发新技术。 在中国，通过引进技术实施的“以技术换市场”战略在许多行业中都曾被宣告失败。例如，国内汽车行业“无法以技术换市场”，但由于自身投资和技术升级太慢，逐渐失去了原有的技术人才，失去了原有的核心技术，从而失去了技术优势以及市场和利润。

如今，国内经济高速增长的势头逐渐放缓，国内市场已从以前的短缺和追赶模式逐渐转变为过度，成熟和竞争激烈的模式。与以前的市场相比，市场短缺，技术是直接从国外转移的（过时的技术）并且公司具有低成本优势，目前的市场已经饱和，技术必须进行自主创新（产业范围缩小，很难购买到新的国外核心技术） ，成本优势逐渐丧失。这种转变的趋势正在悄然发生，并反映在企业新产品的开发中。

在商品市场上，客户可用的产品种类大大增加，并且各种市场需求混合在一起。对于无法确定有效市场需求的公司而言，这是非常痛苦和冒险的事情。我们经常看到许多公司经常发布新产品，但是过了一会儿，他们发现真正的钱是一种或两种产品，他们赚到的钱不足以弥补其他型号产品所造成的损失。这种情况说明了企业天真的研发管理能力。优秀的公司已经开始进行核心技术研发和平台工程。通过制定平台产品开发策略，他们优先考虑产品平台。对于研发中的“产品平台”概念，如果运用得当，将对研发业务本身产生立竿见影的效果，还将呈现原材料采购，产品制造，仓储和运输等业务联系。

“6+1”产业链理论中的产品设计，也就是我们经常谈到的研发业务，国内很多企业对其作用的理解也远远不到位，对其可以产生的巨大威力还没有意识到。其实“6+1”中的研发业务对其他6个环节可以产生巨大的杠杆效应，是市场拓展的“原动力”，因此，产品开发将是下一场企业战役的主战场。