邓巴数字，从社会学看公司管理，“人数”才是决定管理的核心

作者 | 罗sir

邓巴数字：人类社交网络的节点不会超过150个，即和你保持友好关系的人在150人以内。

这个著名的论断是由英国牛津大学的人类学家，罗宾·邓巴在20世纪90年代提出。

该定律是根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是一百五十人。

从生物学上来说，人类根据自身智力对关系的承载能力，当你的人际关系超过一百五时，你的大脑将无法有效去新增这些节点，从而导致你的社交人数始终维持在一百五十人左右。

从邓巴的研究对象猿猴来说，这的确是与我们人类在基因序列上最为相像的生物。基于此，邓巴数字在互联网行业的产品经理圈几乎是人人知晓；但另一点是，绝大部分人对邓巴数字的理解还依然十分狭隘。

在很多人看来，邓巴数字的一百五十人的范围应当是如何界定呢？

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邓巴数字的社会学意义

邓巴指出，由于人的大脑新皮层大小有限，提供的认知能力只能使一个人维持与大约150个人的稳定人际关系，这一数字是人们拥有的、与自己有私人关系的朋友数量。也就是说，人们可能拥有150名好友，甚至更多社交网站的“好友”，但只维持与现实生活中大约150个人的“内部圈子”。而“内部圈子”好友在此理论中指一年至少联系一次的人。

从这个意义上说，我们可以得到一个结论。人的好友上限为一百五十人，且由于“内部圈子”的市场更新不同，我们的好友都来自不同的渠道。

如果我们把这一百五十人按照自己的亲疏来区分，那我们便可以把这些社交节点形象的以下图为图形——邓巴圈。

按照社交关系的亲疏，我们甚至可以把这一百五十人的邓巴圈分为四个等级，且等级之间层次递进。

第一层：十人左右的亲人圈

这是我们最为亲密的关系层，包含最为亲密的血缘关系等。尽管我们与这个群体联系不多，但确是最重要的群体。

第二层：二十人左右的好友圈

这几乎就囊括了我们的同学、发小、室友、同事和领导等。这是我们目前联系最为频繁和紧密的好友圈子。

第三层：四十人左右的朋友圈

这部分人就代表着过去以前的好友圈，很久没联系的好友等等。包括以前的恋人、老同事、或者兴趣相同的游戏好友等等。

第四层：六十人左右的外围圈

外围圈是我们的社交边缘层，这里有即将或者几乎没有联系过的老同学老同事，又或者是认识不久的新同事新客户等等，总之外围层的社交变动频率是最大的，朋友的朋友、闹翻的兄弟，都处在这个社交圈的最外围。

值得注意的是，在邓巴数字中，我们的这四个层级不是一成不变的。而是会随着时间和我们的社交圈层变化而变化。

正是这样，这也解释了为何有的人一天忙于工作从来不与朋友聊天交谈；还有的人每天销售应付陪客户应酬等等，这些人在本质上他们都是遵循着邓巴数字的。

从邓巴数字的发现到后来随着互联网行业的兴起而大热，特别是在最近几年，邓巴数字的适用性和帮助我们留住“核心社交层”也成了大热的讨论话题。

网络社区的兴起，更是为邓巴数字提供了人际关系“150人”的佐证。美国Facebook内部社会学家卡梅伦·马龙(Cameron Marlow)表示，Facebook社区用户的平均好友人数是120人。而与邓巴理论不谋而合的是，女性用户的平均好友人数多于男性用户。不同用户好友的人数差距很大，一些Facebook用户拥有的超过500位好友。

而在个人好友名单中，人们经常联系的好友却非常少而且相对稳定。

好友之间联系的越活跃、越亲密，这个群体的人数越少、越稳定。平均拥有120个好友的男性，一般只会与其中7位好友，通过在图片、状态信息或留言板上留言进行回应。女性用户则明显更善于交际，她们通常会给10位好友留言。男性用户一般只与4位好友利用电子邮件或聊天来进行交流，而女性用户进行此类交流的好友人数是6位。

从这个研究中我们还发现一个事实：在复杂繁忙的社交网络中，其实真正能够给你带来幸福和快乐感的，永远只取决于你三十人左右的亲人好友圈。

在掌握关键少数既能够帮助我们改善现代生活水平和压力，这是邓巴数字对现代社会学的启发研究和深刻内容。

你永远无法真正顾忌到所有人，从这个意义上讲，真正影响你情绪和决策的，也只有你的亲人好友圈。

我们知道，社交上限一百五十人是由我们人类的智力和带宽决定的，那么在管理公司问题上，邓巴数字能否给我们启发？

02

邓巴数字对管理的意义

“小公司管理靠人情，大公司管理靠制度。”

在创业励志电影《燃点》中，新氧医美创始人金星曾说过一段话，令我印象深刻。

“在初始团队到现在壮大的过程中，我认为最大的困难点就在于公司管理制度的跟不上，导致效率的低下和员工的流失。”金星说

这段话同邓巴数字来看同样有着一定的深刻含义。

现代社会公司，经常强调的一个词就是协同，公司为什么需要协同呢？就因为彼此合作彼此分工才能提升效率的最大化。

那如果我们把公司比作看成一个个体，那么小公司的优势是什么？没错，就是协同性和效率的提高。

邓巴数字对于一百五十人的公司来说，就是一个靠人情还是靠制度来管理的两种不同模式。

在一百五十人以下，彼此之间都会有一定的相识度，如果把公司看作一个个体，那么每个工作日都是由这一百五十人组成的“个体”的协同。

这个协同带来的应该是极高的效率和迅速作战的能力。

按照邓巴数字效应来看公司管理，那么管理模式的不同就应该以一百五十人左右为限。

很多创业公司CEO在谈到团队最难的时候，多半都是讲团队的搭建以及后期人员的增多各项制度的改革等等。

就连共享经济时的明星公司OFO也遇到过后面制度上的难题。

如果按照邓巴数字，那么人数在一百五十人内的小公司应该如何管理呢？

老规矩，依然按照比例分为四层管理。

我们依然按照邓巴圈来划分人数在一百五以下的公司，可以按照不同比例来划分。

第一层：公司核心圈，这部分主要是联合创始人或者就自己组成的

第二层：以自己或者创始人为中心的附属权利二把手

第三层：中层管理，公司的中流砥柱

第四层：基层员工以及主管等

从这个比例分为四层，层层递进，第三层和第四层可以直接把自己的建议给到第一层1公司核心圈，这是为了效率的递进。

从企业文化的培养和建设来说，人性化一定是这类公司核心。一切以产出价值为唯一指标，上班打卡、会议过多等不必要的流程都应该省去，只为员工产出效率为唯一指标。

邓巴数字在管理公司方面的效用也十分简单，从追求“少既是多”到追求“效率第一”这就是初创团队和公司的基本管理模式。

套用网上流传很火的那句话：小公司管理靠人情，大公司管理靠制度。

但一个悖论是：为什么大公司的管理单纯依靠人情行不通了呢？

这还要从邓巴数字说起。

根据邓巴数字的原理告诉我们：受限于人的智力和带宽，我们对社交节点的上限只有一百五十人。

管理学同样说过，当一个组织达到一个层级一个量化目标的时候，单纯的依靠人力不靠制度去管理，这会带来企业的过多不必要的损耗。

但具体人数应该是多少？或许，邓巴数字的一百五十人能够给我们答案。

从根本上讲，一个组织的人数在突破一个数量级后，如果还单纯地依靠“人力”去管理员工和公司，这不仅会带来效率上的下降，还会带来“不平”的现象。

因为人管理公司，人是存在七情六欲的，这会导致某些员工的处罚奖赏低了、某些员工的处罚奖赏却高了，这会带来员工的不忿。

华为的员工、富士康的员工都是数万人，如果还单纯的按照过去的“人”管理公司，想怎么罚就怎么罚，那恐怕大而不倒的华为富士康也早就倒在了昨天。

华为富士康的基本法都能有一本书那么厚，这本质上也是企业的“护城河”。但从另一个方面来讲，在企业初期，没有过多精力去应对或者去关心公司制度问题，这也是客观存在的事实。

但不管怎样，邓巴数字对公司管理上的启示依然是深远的，且正因如此，小公司的缺点也成为了它为数不多的优点之一：效率、革新、反馈等等，这都是小公司反映迅速的优势，也是它们继续向前的动力源泉。

结语

在过去，我们说到小公司和大公司的定义时，我们常常借鉴该公司的估值是否达到“十亿美金”独角兽。

但行业内的头部与否并不意味着公司的大小之分，要知道，中国的中小企业数量何止千万级别。如果按照这个分法，恐怕很多公司都没有站在台面上的可能。

尽管这几年互联网公司的风头盖过了很多传统型大公司，但不能因此否认那些传统行业的头部公司不存在。

在划分公司大小的标准的时候，不仅是营业额、市场份额等衡量因素，公司人数也是一个值得我们去度量的一个点。

尽管在互联网时代的公司也有几十人做到几十亿的大公司，但衡量公司人数来区分公司大小，在管理意义上是依然具有可行性的。

尽管邓巴数字在社会学和管理学上还有一定的局限性，诸如拉塞尔·伯纳德(Russell Bernard)和彼德·基尔沃兹(Peter Killworth)等人类学家指出，人类社交网络的上限数字几乎是“邓巴数字”的两倍，又或者邓巴数字在传统意义上的过去，远古社会人类没有如此多的社交节点等等。

但邓巴数字给我们在社会学和管理学的启发性，是依然值得去肯定的。

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