如果企业本身就是个产品，你如何设计这个产品

（1）创业型企业

如果你企业还处于创业的路上，那么你作为CEO，你自己主要的职责就是两个：

1、找人：找领军人物，组建高管团队，保证每个业务都有一个独当一面的人物，事情交代给他，他就能给你搞定。而且还能拧合这个团队，不要让这个团队内斗起来

2、找钱：不管是风险投资，还是银行信贷，还是政府支持，还是你自己自掏腰包..

但是，这个企业要怎么架构，这才是整体的事情。不过在这个阶段，你也不需要关注太多，其实也就是两个：

1、产品网格

2、销售网格

按领域、按行业、按客户规模、按地区，你网格铺满了，你就占据住市场占有率和定价权了。

其实作为一个企业营收计算也很简单：产品种类x产品单价x客户数量x成交转化率x购买频次x再购率。反正就这几个参数，你来回提升它。除此之外，你只能每日兢兢业业保持敬畏心和耐力，日拱一卒前进吧。

一个企业，最最基础、最最本质核心的，就这两颗球，说一千到一万，很多大公司倒闭掉，也是因为这两个球砸在地上了。

（2）成长型企业

成长型的企业是已经在行业里处于TOP 10或TOP 5的位置了。怎么一步步挪到第一名，这时候如果没有新的玩法出现、新的外部变量出现，在既定的环境、既定的游戏规则下，你的核心竞争力只能是：组织箍木桶，补短板理论。

组织箍木桶，补短板，心往一处想、劲往一处使，最好的方法就是卡普兰教授的三把刀：

1、组织：战略中心型组织

2、协同：战略地图

3、绩效：平衡记分卡

我也懒得自己画图了，我也懒得给你们按行业特性来实例化了。我从百度百科中找了一张，你们要想真正学习，那么你们去找卡普兰教授的三本书去看就行了。

（3）领导型企业

领导型企业，前面已经没有可以对标的了，前路已经茫茫，只能靠自己来开拓。作为领导型企业，又要担心后面追兵追上，又要担心突然业界哪里冒出一个不世之材搞出了一个颠覆性的创新。

我过去老举一个例子，就是：你好不容易费劲了所有力气爬上了顶峰，才发现大家都已经不爱爬山了，而是又喜欢游泳了。但是，首先下山很难，另外，你为爬山打造的整个能力模型，根本不适合去游泳。站在山顶上的你，冷暖自知。

所以，领导型企业的着眼点既不是打造产品网格和销售网格，也不是把组织箍好桶大家集体推进。

领导型企业，恰恰着眼点在企业之外。

我昨天画了一张图，大家看看。

你会发现，这里根本没有产品和销售，也没有重心体现组织和流程协同，处于最顶端的反而是：使命、愿景、价值观、企业文化、商业模式这些很虚很长期的玩意儿。

卡普兰提到的战略组织、战略地图、平衡记分卡，也只是我这张图里中间运营那个块中的落地工具。

和企业外部产业结合的创新、资本，反而成了和公司日常运营一样重要一样同等地位的东西。

你到了什么企业发展阶段，你就得按什么套路来。身小衣服大是创业型企业死亡之地，身子大衣服小又是领导型企业的死亡之地。