ALDI中国首年开出7店，单店配送半径扩大至5公里，推次日达

到6月份，就是奥乐齐（ALDI）正式开店进入中国的一周年了，在过去这一年里，奥乐奇于中国市场开出了7家门店，全部开在上海。

这家以自有品牌经营为特色，在全球拥有超过1万家店铺，做500-1000平米左右面积的廉价折扣业态零售商，似乎也迎来在中国发展的时机。

新冠疫情造成的经济、消费下行，让廉价折扣业态迎来发展时机。购买力的承压则让人们更易接受零售商的自有品牌商品，减少对品牌溢价的追逐，而去追求性价比。

疫情让人们看到了生命的脆弱，进而对食品安全的在意度大幅提升。ALDI过往的食品、自有品牌运营理念、标准化体系，和相对良好的食品安全记录，看起来，也能契合当下中国消费者的安全性需求，尤其是有孩家庭的相关需求。

这些是奥乐奇的机会。

而自进入中国市场以来，奥乐奇针对中国也做了一些本地化调整。其于中国市场的定位相比全球市场的定位，偏高端一点。其在中国的运营则从一开始就是基于线上线下一体化运营。所以，中国市场其实也是在丰富奥乐齐的商业形态，为奥乐齐全球带来了一些不一样的东西。

奥乐齐方面告诉《商业观察家》，为了更好服务广大消费者，ALDI奥乐齐近期升级了微信小程序商城及时达服务，将线下店铺配送范围从3公里扩大到5公里。

“新零售是中国零售商率先提出的一种模式。通过线上与线下结合，科技正在为消费者带来更便利的购物体验。我们相信，整合式的体验对于服务中国消费者来说是至关重要的。因此，我们特别在中国上线了微信小程序商城，这样一来方便了消费者可以通过线上的方式来购物。每家店铺五公里范围内的消费者都可以享受快速送服务，同时长三角地区的消费者也都可以通过小程序下单，我们提供配送服务。”

门店到家服务半径的扩大，以及做长三角地区的配送服务（其实就是次日达了）。

一方面能收集到更多需求，积累订单更好做供应链。到家业务，乃至线上业务则需要规模，否则，盈利性挑战比较大。

另一方面，能做门店更长半径到家需求，以及次日达业务，也显示奥乐齐从一开始就是基于前后台、线上线下供应链系统打通的，做整体数字化运营。否则，是实现不了到家到店与次日达业务打通规模发展。

这一块需要大量投入，所以，这也显示奥乐齐从一开始就在做重投入，看起来其对中国市场是基于长期经营，有长远规划的。那么，这也可以理解为，当模型跑通之后，其未来的复制可能也会很快。

目前来看，尽管已经开设了7家店，但奥乐齐还是将中国所有门店定义为试点店。

奥乐齐在中国面临的挑战则是，店租很高，尤其是小店的店租很高，中国一些一二线城市的商铺租金可能比发达市场还贵。由此，基于小店运营的奥乐齐需要赚到足够毛利，实现高坪效来覆盖门店租金，但中国的二三线消费品牌的价格卖得是非常低的，像奥乐齐当下主要基于进口商品做的自有品牌，价格可能比不过，如果一定要更低，那毛利可能又不够支撑店租等成本。

如果做本地供应链则还是有一个过程。

所以，我们看到奥乐齐在中国经营的定位相比海外发达市场是偏高端一点的。提供了大量高毛利的即食业务、进口商品，以及给予红酒很大的排面等，奥乐齐在中国把百元左右酒品强化，做成了主题。而不管是选品还是装修成本等，奥乐齐的中国市场定位都是相对海外市场更高一点的。看起来像是在做品质商品的性价比。

这也打破了奥乐齐海外发达市场“穷人超市”的品牌“观感”。由此造成，奥乐齐在中国的发展需要找到用户空间与定位。

这就是奥乐齐当下在做的事情。

整体来说，小店的挑战在于，门店能辐射的范围相对较短导致的客单价低、需求不好预估的控损压力较大，加上店租高，要做好小店就需要很强的供应链能力和精细化运营能力、

这可能也是奥乐齐一开始就做数字化、线上线下一体化的原因。

将到家与到店打通，通过到家业务满足更多需求。习惯到家业务的人群对“绝对低价”的敏感度也相对低。

数字化能力则能帮助奥乐齐更好服务顾客，找到客群定位并做好选品等。