我最近找了份工作

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大家好，这里是老王修炼指南，我是老王，一个不愿意透露体重的90后产品经理。

大概有个把月没更新了，老王最近找了份工作，可喜可贺，所以为了快速适应工作，老王除了高压力下的快速了解项目，就是放松自己让我可以在工作中保持充沛的精力。

现在终于算是基本掌握了新公司的工作节奏，公司的工作模式也算是摸索出来了，想了半天寻思给大家分享点啥呢，刚来公司虽然跟着两个版本上了一些优化的需求，但是也没啥拿得出手的呀。

所以，思来想去，觉得给大家讲讲我经历的三家公司的不同工作习惯吧。这篇文章纯属个人吹水，有产品工作经验的童鞋基本上都有类似的经验，大同小异。没有产品工作经验的童鞋感兴趣可以看看，尤其是没机会去大厂的，可以提前感受下小企业是怎么干活的。

这也是一次自我总结和回顾吧，没有那么严谨的逻辑关系，就是想到哪说到哪。

产品除了创造价值，还需要辅助业务部门创造价值，老王经历的三家公司基本都是属于业务驱动型，产品本身的价值更多体现在帮助业务部门开源节流，通过微创新为用户提供更好的用户体验，但是给用户创造价值本身，不是app、web、小程序，而是实实在在的业务。

首先来说说工作流程吧，基本上大同小异，老王这里简单介绍一下，不过多介绍相同的地方了，更多是介绍差异的地方。

上图就是老王认为标准的工作流程了，大概11个步骤（没准哪天就加了或者删了），但是大概的步骤基本就是这样了。当然，并不是所有需求都会完整的经历所有的过程，也会根据需求有一定的忽略。

Frist

在这里，老王对我第一家做产品的公司报以深切的感恩，因为在那里让我快速的从一个外行者成为一个有经验的内行小白。

因为这个业务是做高端客户的，用户数量不大，但是客单价不低，早期业务没有系统的时候也跑的很稳定，但是随着业务扩大，人为管理、口头约定等等渐渐不适用，所以要线上化，让系统来管理，节约更多的人员成本和时间成本，并且在线上化后，会降低运营成本提高运营效率。

所以老王做的需求更多都是内部需求，比如怎么帮客服更方便的记录用户反馈，比如怎么帮销售更好的维系自己的客户，有点像2b的产品。

在那个时候，产品是有一点话语权的，在满足业务需求的前提下，产品可以将自己的想法付诸于现实。当你看到有人因为你的idea而感到满足时，那份成就感我至今记忆犹新，我想那就是我做产品的初衷吧。

那个时候的文档，事无巨细必须写清楚，元素描述、基础事件、异常事件、页面流程、数据流转，不存在你以为他知道，他以为是怎样，一切尽可能详实的写在文档中，测试和开发会以文档为唯一标准，测试的用例字数会是产品文档的2倍。

那个时候的测试拥有对发版的一切权限，她们不仅是测试，更是QA，必须测试通过才能发版，她们对版本稳定性和线上事故负责。那是一群值得信赖的小伙伴，她们会沿着产品的设计发散一切思维，测试各种场景，补足产品对系统或机器不了解而忽略的异常情况。

那个时候的技术童鞋很辛苦，但是大家都很友善，对我这个新人给予了足够的包容，每当有困难的时候，不会说一句做不了，而是说他想想办法，然后一起讨论解决方案。

现在回想起来，也不知道为什么，第一家公司一个做业务的公司，非要像做游戏的公司一样，每次发版都是凌晨2点以后，老王的湿疹就是那个时候得的，熬夜真的是家常便饭。

Second

第二家公司也是业务型公司，相对的用户群体比第一家公司大一些，不过也属于比较窄的领域了，当时奔着的是一个新立项的产品，但是不幸的是项目刚落地还没运营呢就被砍了…然后就配合接手一个相对成熟的项目跟进迭代和优化。

这儿的技术不喜欢看密密麻麻的文字，就看图说话，不喜欢word，在原型旁边做标注就是了，基本的逻辑不用写，页面元素不需要描述，只要把业务逻辑说清楚，其他的细节没必要事无巨细写进去，做的时候有问题自然会找你问。

这也导致了一个问题，产品文档没有体系，很多底层逻辑找不到出处，当你想要系统的了解一下产品，除了自己体验和问，基本上没有别的办法。

当然，我承认越大的产品，越没有办法一窥全貌，因为产品本身就是一个生态系统，不同的人维护自己的那部分，你可能用一句话描述它，但是没有办法事无巨细的都知道它不同模块的所有状态。

不过还是要吐槽一下，这部分做的确实差强人意，想要知道点底层逻辑只能找技术去查。当然我也是随波逐流的那部分人，不过你不得不承认，这样做的好处就是个人价值急剧增大，只要不是犯原则性错误，没有人可以随便替代你，就好像写代码不写注释，除了你自己别人谁也别想轻易看懂。

在这儿，我经历了从接需求、做需求到挖掘需求、管理需求的转变，从被动改为主动，开始思考更多，以前是leader告诉你要做什么事儿，只需要做好，后来开始思考什么是正确的事。

这里的技术伙伴是我觉得最有干劲儿的，从最初的不熟悉到后来称兄道弟，有很多我觉得优化了挺好，但是不优化也没所谓的需求，他们都积极主动的承担，并且很少犯低级错误，基本都能按照要求做出来。

不过一个团队想要有所作为，还是需要一个稳定且有远见的带头人，将近三年的时间，伺候了3个CEO，三个CTO，两个COO，东一榔头西一棒子，真的是心疼我的小团队了。

Third

第三家就是现在这家了，线上娱乐的项目，做够了o2o业务型的老王想尝试一点不一样的东西，所以尝试一下这个online的项目。

目前这家公司属于新老交替的过程，很多bug，很多不完善的地方，但是这都是进步的空间呀，唯一让老王有点不能理解的是什么呢，产品迭代发版周期不是产品定的，而是技术啥时候做完啥时候上，或者是跟运营沟通确定版本。

当然，online的娱乐项目嘛，线上活动多可以理解，但是产品对此后知后觉我觉得这不是什么好事儿呀，老王觉得还得慢慢看，慢慢研究。

同样它也有它的不完美，产品文档全无，产品功能基本靠猜和摸索，且产品对业务数据的知情权极低，不过这里的运营分工更细致化，产品要做的事儿跟纯粹，不需要在一些产品运营方面耗费精力。

目前这家公司据说正在转型，早些年是技术决策型，最近一两年转变成运营和市场决策型，可以说产品话语权弱到了极致，是我生平三份工作中仅见的。老王也理解，毕竟挣钱的是大爷嘛，但是这何尝不是一次机遇呢，且走走看啦。

老王在此立个flag，要让自己的文字输出再次成为常态，不敢说日更，没那么多的时间，但是周更还是要有的！

作者：老王，一个不愿意透露体重的90后产品经理，公众号《老王修炼指南》唯一作者。

题图来自Pixabay License