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PMP考试通关宝典,考生必看

为帮助广大考生顺利通过PMP考试,才聚公司成立新的教研团队,以原华为PMO部长、华为金牌讲师为教研组长,带领原华为班底、才聚讲师团、才聚历届5A学员组成的教研组,为大家倾情打造通关系列宝典。该系列宝典参考PMBOK6、才聚题库、PMI权威资料、以及历届5A学员的经验总结,涵盖PMBOK重点、难点、PMP关键考点。

结束项目或阶段

结束项目或阶段:编筐编篓,重在收口!收尾无小事,回款现金流。

项目收尾与阶段验收关系

项目工作完成--合同关闭--移交结果--收尾报告--满意度调查--总结经验--存档--庆功酒--释放资源。(可并行,非强依赖)

中途终止项目,也须收尾,原因记入组织过程资产。

本过程可更新所有项目文件,并标记为最终版本(含:经验教训登记册和总结项目绩效的最终报告)。

管理范围

开发生命周期类型

规划范围管理 -- 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。

产品范围(特征和功能)+项目范围(要干哪些活儿)

规划是过程,计划是结果。规划范围的输出:范围管理计划+需求管理计划,都是项目管理计划的子计划。

范围计划:定义、制定、监督、控制和确认项目范围;需求计划:分析、记录和管理项目和产品需求。

收集需求 -- 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

功能性需求(需要),非功能性需求(需求)。主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准。

收集需求的输出有2个:需求文件(可简单、可详细)+需求跟踪矩阵(记录需求产生到满足的表格)

收集需求工具与技术很多,与人打交道的基本用上了,容易混淆的是:

(1)头脑风暴:又叫脑力激荡,大家一起想,群策群力

(2)焦点小组:主持人引导互动讨论,不同于主持人“一对一”访谈

(3)名义小组:结构化的头脑风暴:提问--每人写出想法--所有想法挂图--集体讨论达成共识--私下投票排序

(4)系统交互图:范围模型,产品范围可视化

(5)原型法:造出产品模型以澄清需求

定义范围 -- 制定项目和产品详细描述的过程。描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度

创建 WBS -- 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

千斤重担人人挑,个个头上有指标!责任到人,才能执行!

WBS简单说就是要干哪些活儿,且只干哪些活儿,批准的WBS作为范围基准,是一切工作的基础,是成本、进度、质量、风险、采购等的输入。大公司都有模版。(如华为,就把能力建设在组织/平台基础上,一个新项目参照过去的模版,很快输出WBS初稿,再评审)。

由团队共同制定。自上而下逐层分解,每下降一层,代表对项目工作更详细的定义,80小时原则(分解到2周内可以完成的工作包),滚动式规划

100%原则:彼此独立,完全穷尽

确认范围 -- 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

完成一项工作,就要确认可交付成果,也就是阶段验收。

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于,前者关注可交付成果的验收,而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围,但二者也可同时进行。

控制范围 -- 监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。

可交付成果完成前可能出现偏差,要控制;可交付成果完成后在验收时,可能出现偏差,也要控制。

出现了偏差,就会涉及变更,控制范围就是要监控好状态,出现了变更就要做好管理范围基准变更。

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  • 原文链接https://kuaibao.qq.com/s/20200918A0EBWJ00?refer=cp_1026
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