张瑞敏:德国工业4.0走了一段弯路 海尔已经走在了他们前面

本文系张瑞敏在1月13日召开的“第九届中国经济前瞻论坛”上的演讲。

论坛给出的题目是新时代中国企业家的责任与担当。我认为新时代中国企业家的责任与担当,如果用一个词来定义就是“引领”。过去,我们要学习和模仿国外先进经验、先进管理模式;现在,我们应该走到世界管理舞台的中心,实现引领。

互联网把传统的经典管理理论颠覆了,所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上,这为我们中国的企业提供了机会,因为对西方很多企业来说,他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债。我们却没有那么多包袱,所以,中国企业应该抓住机会实现时代的引领。根据海尔自身的探索实践,我谈两点。

(一)国际标准的引领

中国的企业在很多方面实际已经引领了,但是在标准上,我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站,因为标准代表了话语权,有了标准什么都有了。互联网时代,制造需要从大规模制造变成大规模定制,现在,国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0,后来美国提出先进制造业,还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”,但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂(COSMOPlat)模式,这是完全为用户个性化定制的模式。

去年12月6日,国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会(IEEE)通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来,首次以模式为技术框架制定标准,当然,海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。

我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出?按照他们自己的话说,德国人太过于线性管理思维,大规模制造就是线性管理思维,而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子,大规模制造就是打固定靶,而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样,设定好目标,然后安排炮兵、步兵来打;大规模定制,每一个用户个性化需求是不确定的,需要首先获取它,然后再满足他,就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车,但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产了,原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

跟德国工业4.0相比,我个人认为有一个指标非常重要,就是我们制定的“不入库率”,所有的产品在下线之后不进仓库,而是直接送到用户家里,现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产,而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库,产品在生产线上的时候就已经是有主人了,这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路,现在应该走到正路上,就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品,而是服务方案,已经走在了他们前面。

被称为物联网之父的凯文·阿什顿,到海尔参观了两天之后表示,海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会?他说现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网,物联网会比移动互联网大很多倍,但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件,但物联网的充分条件一定是用户传感器,也就是说要关注用户的情感。关注用户情感到底是什么。阿尔法狗可以战胜人类职业围棋选手,聂卫平说人类下围棋最高只能到九段,但是阿尔法狗可以达到二十段,可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主,要了解用户情感到底是什么。

阿什顿在1999年首先提出来的物联网,他在女士的化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好,哪一些不好,以便做调整。随着人工智能和大数据的发展, 2016年被定为物联网的元年,国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆,所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说,我们更多聚焦的不是产品传感器,是用户传感器。将来谁抓住用户体验,谁就一定会在物联网方面率先引爆。

(二)商业模式的引领

以前,我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理,后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究,每一个动作分解一定时间,五秒或者六秒,根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福,让一辆汽车从4000美元,降到500美元,效率最高时甚至达到一辆车370美元,使每一个家庭都可以买得起汽车。

传统管理模式的另一个理论基础科层制,是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》,他认为之所以要有企业,就是为了减少交易成本,因此企业内部不可以有交易,由此确定企业是有边界的。

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