浅谈如何为汽车开发平台和模块化设定组织以及管理

汽车模块化的设计和产品平台架构战略使公司能够以更少的精力为客户构建更广泛的产品组合，包括通过减少复杂度从而通过大批量共用零件从而实现成本的削减和质量的提升（点击我们之前文章了解如何管理复杂度汽车产品开发中的复杂度管理101-Complexity management）。但是要抓住这些优势，公司必须为其产品开发功能选择正确的组织设计并对其进行战略管理。

WHY-为什么

面对日益激烈的竞争和不断加快的汽车发展速度，加上汽车四化（了解汽车四化汽车消费者 | 消费者愿意怎样为车的ACES 买单？）等新技术和需求的不断推进，汽车主机厂这个时候面对的投资和发展风险巨大如果没有没有对整车平台和架构很有的优化和管理无疑是背着沉重的历史包袱前进，那么在四化过程中获胜的机率是渺茫的。

汽车整车的平台和模块通常定义为标准化零件或分类（具体实施方案参考汽车产品开发中的复杂度管理101-Complexity management），并在模块手册中进行描述。通过减少产品种类的数量，从而降低其价值链中的复杂性及其相关成本（例如，产品开发，材料，制造和备件），使公司能够从生产规模中受益。

但是要发挥其应有的优势，平台和模块化概念必须得到正确的产品开发运营模型的支持。这样的模型决定了开发组织如何开发平台和模块。它还有助于确保将标准模块以及平台规则与实际产品一起使用。在开发其产品开发运营模型时，公司必须定义组织结构，角色和职责以及决策权限和处理变更请求的流程。

WHAT-什么策略

一般传统汽车主机厂开发，都是采用整车项目制的，一般是两种项目基于之前项目开发或者从无到有全新开发。零时召集公司内所有的专家加入一个项目然后基于之前项目开发的基本上借用原有零件，适当进行修改，全新项目开发基本上是从无到有全新开发，所以项目团队在选择设计和开发时具有很大的自由度。

但是随着公司向平台和模块过渡，这种自由度降低了。平台（甚至更多的模块）要求项目工程师遵循一组规则，以获得模块概念所提供的规模优势。同时，生产线组织需要承担更多的责任来定义平台和模块，标准和接口的设计和健壮性以及模块的变更和创新。所有这些都需要以确保模块实际应用而不改变产品的方式进行精心设计。

读过我们（从大众模块化初探汽车架构模块化开发）肯定明白大众在整车平台模块化的做的比较好，大众为整车下车体（不明白什么叫下车体查看我们平台架构文章了解）定义了严格的几何限制，然后通过对模块化组件（大众叫toolkits）进行拼接然后结合不同的上车体从而产生不同的变种车型。大众这种通过模块化零件的方式目前在汽车开发设计领域已经是主流。

HOW-怎么做

但是如何做好和配套相应的组织可能很多主机厂还在摸索，汽车开发平台化和模块化的组织转变根本上需要从之前的纯粹的项目导向转向到平台和模块化。这个时候需要重新定义和增加和修改角色和职责。

调整产品开发组织的结构

模块化策略负责人定义了公司的总体策略，即在产品架构中的哪些位置应用模块以及在何处应用特定于产品的解决方案。通过模块负责人和平台负责人，他（她）可以确保无需更改就可以应用模块。

Module Lead负责单一模块开发，包括模块手册和路线图，防止模块过于复杂，通过整合系统集成商的反馈确保重用和最佳实践转移，并推动模块创新。

Platform Lead负责平台开发，包括未来路线图；定义跨平台的产品与负责组合策略和销售的产品之间的差异；定义模块接口；降低平台复杂度；并推动平台创新。

修改后的角色可能包括以下角色：

集成和项目经理仍然负责根据项目规定并在预算内按时开发产品，但是现在集成和项目经理不会负责集成和管理零件和系统的从无到有的开发过程主要是集中在现有模块的集成。

产品组合策略负责人定义了包括产品差异化在内的全球和区域产品组合，并与模块化策略负责人在模块的通用性与产品差异化方面的保持一致。

角色的这种转变将产品开发组织从纯粹的项目定位（由研发和产品经理协调）转移到了平台和模块定位。在开发组织中，新建立的模块负责人和平台负责人的角色是未来开发成功的关键。为什么？模块负责人确保规模和创新，而平台负责人确保最佳的架构和模块集成以及对模块负责人的反馈的传播。为了使产品获得整体成功，公司还必须在产品的通用性和差异性之间取得适当的平衡。产品组合策略负责人，以及与平台和模块负责人协作的模块化策略负责人，肩负着这一责任。

任何时候更改组织的结构和职责都异常复杂，很难给出一个准确和统一的组织设计，那么以上组织在不同的公司可能有不同的组织架构：

平台负责人在组织中的何处？他或她是否直接向首席执行官汇报？

系统集成向谁汇报？他们是否向平台经理或产品开发部门组织中的集成部门报告？

模块负责人处于什么位置？在一个专用的功能？还是分散在零部件部门？

模块化策略复杂人位于何处？在中央组织中？他或她是否还拥有工具和框架并监督实施率？还是模块负责人负责这些责任？

模块化组织与最高管理层的距离有多近？高层管理人员如何参与？

除了必须创建新角色并重新定义现有角色之外，过渡到平台/模块化策略的公司还面临两个关键挑战：在确保标准使用的同时，管理平台和模块的变更以及创新。下面，我们提供有关公司如何克服这些挑战的见解。

管理平台和模块变更以及创新

流程是保证延续性的好东西，必须建立一个有效管理平台以及模块变更的流程。变更可以由许多不同的事件触发。有些是内部的。例如，公司发现了一种通过更改子系统或组件或更改技术解决方案来改进特定产品的组装或制造的方法。这些创新和其他类型的创新通常会引发实质性的变化。其他事件是外部的，例如客户需求的变化，竞争格局，法规环境或行业标准的变化。

一些设计变更仅影响模块，而无需修改平台。（也就是说，所有模块都保持相同的接口。）其他更改请求会影响模块和平台。但是，无论变革的动力来自何处，以及变革的影响力如何，公司都必须确定是否进行更改，如果进行更改，则应进行更改。他们还必须决定是否以及何时更新其平台和模块手册以反映更改。这些问题可以归结为：“我们是由于例外而批准这种变更？还是将其设为新的标准？”

公司可以建立新的跨职能组织结构（即模块化指导委员会）来解决这些问题。该委员会分析变更请求并使用严格的流程来确定哪些（如有）变更应作为更新反映在平台和模块手册中。在做出这些决定时，委员会成员考虑了许多标准。其中包括进行更改后可以把握的市场潜力，以及成本和复杂性的影响。

只有在法律上要求新模块或委员会可以证明它们将带来积极的业务成果时，才可以引入新模块。例如，也许使模块适应地区口味将有助于该公司在一个地区中获得更高的市场份额，同时需要一些新的变体。在这种情况下，委员会可能决定更新模块以反映更改，并开发具有标准接口的新的或更改的变体。如果一项创新需要对变体进行大量修改，从而导致高水平的复杂性和成本，则委员会将不得不考虑该创新是否足够关键以证明额外的努力和成本是合理的。

确保标准的使用

除了变更请求外，公司还必须找到方法来确保按原样应用其标准模块。许多因素可能会阻止工程师选择标准。例如，产品的设计不允许有足够的空间，或者非标准零件的创新可能需要不同的边界条件。标准模块的大多数更改很小，但是如果修改需要更改工具，制造工艺或物流，则对组件成本的影响可能很大。

因此，公司需要建立明确的治理机制，以加强模块化和标准模块的使用。因此，模块化指导委员会应由高级成员组成，并负责批准偏离标准以及对标准的更改。目的是使偏差要求的障碍变得很高，以便真正获得收益。

LOOKING AHEAD展望

当然当前许多公司已经完成了模块化的旅程，或者在这个方向上取得了长足的进步。但是，由于物联网的进步，许多公司将不得不寻找在正常开发周期之外更新和升级产品的方法。以汽车为例，其历史上的产品生命周期为七年（从前代车型到新车型的时间）。主机厂必须像特斯拉对其悬架系统所做的那样能够进行OTA软件升级，或者在开发过程中的更晚阶段引入竞争对手引入的特殊功能。公司可以使用可以在产品生命周期中更新的模块来应对其中的一些挑战。对于其他挑战，他们将需要采用更加基于功能的方法进行产品开发-这需要对产品开发组织进行大规模的更改。例如，汽车OEM可能会围绕安全或停车等功能来组织产品开发，包括可能用于这些功能的所有系统，而不是使用相当简单的模块方法。

参考文献：麦肯锡-平台和模块化：成功的基石

*未经准许严禁转载和摘录-加入我们的知识星球Vehicle可以下载以上参考资料。

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