为什么大家会推崇敏捷项目管理？

敏捷是什么？

先从字面上理解，敏捷一词包含了两层含义，一是“灵活”；二是“快速”。在这两层含义里，都包含了一个核心——规避风险的能力。前者是识别到风险，然后有能力躲避，或者是在风险发生前，就能够迅速达成目标。而这种能力，就是“敏捷”——灵活、快速。

当我们了解了“什么是敏捷”后，也感觉到我们所处的行业的确面临了日益变化的外部环境，这迫使我们需要“敏捷”，下一步就是要找出如何才能变得“敏捷”？敏捷项目管理给出许多方法和流程如Scrum, XP, KANBAN等等。

敏捷项目管理适用于哪些项目?

敏捷项目管理方法一般适用于中小型研发项目，追求项目管理态度、方式上的敏捷，推崇“以架构为中心，用力驱动，迭代开发”，从而达到快速交付的目的，PMBOK的理念是项目应该具备完备的可持续改进的项目计划，并时时强调项目管理计划的更新持续于项目整个生命周期。

敏捷项目管理方法在IT研发领域取得了一定的成效，但是这种项目管理方法对项目团队的整体素质提出了较高的要求，同时对项目管理者的团队建设水平也提出了较高的要求，敏捷项目管理追求的“敏捷”，虽然貌似在项目管理流程制度等项目管理建设金字塔的底层“硬件”部分要求不高，但是对项目管理软件技巧这些例如团队建设，沟通协调，领导力，激励等项目管理建设金字塔的高层“软件”部分，提出了更高的要求。

以下几种情况适用敏捷项目管理：

1、产品复杂，不断有新的需求加入。

当产品的开发受市场影响较大时，业务需求的变动就十分常见了，为了不影响项目开发进度，需求管理必不可少。有些团队会一个个排需求、做需求，而敏捷开发是通过任务分解把工作拆分为半天到几天的工作量，然后制定里程碑时间点，将复杂的需求细化成一个个小任务，再根据轻重缓急梳理优先级，简单快捷地帮助开发人员化繁为简，提高效率。

2、团队庞大，沟通协作效率低。

有时一款新产品的开发，需要多部门联动协作，然而每个成员的岗位和职责不同，所以每个人关注的项目信息不一样，关注信息的频率其实也不一样，有的比较频繁，有的则可能整个项目过程就只需沟通两三次。由于每个人的习惯不同，所以他们获取信息的手段也不太一样，有些人喜欢微信、QQ，有些人喜欢邮件，还有些人喜欢以会议的形式获取信息。这就导致了团队内部沟通效率低下，许多重要的信息难以实时传递。

3、希望高效地管理开发进度。

产品经理为了掌握项目的进展，掌握各项工作的状况，就必须对项目过程进行监控和跟踪。只有这样，出现了问题，才能及时进行资源调整和进度计划调整，重新规划某一个任务开始和结束的时间，并记录实际的进度情况。

敏捷项目管理与传统项目管理的相似点

敏捷项目管理声称要摆脱繁冗的流程制度文档，但是对于关键的项目文档，比如需求规格说明书等等，也是要求必须具备的。所以，敏捷项目管理的项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪，只不过这个裁剪的尺度比较大，从而也对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高的要求。

具体的敏捷方法在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控、计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命周期的五个过程组启动、规划、执行、监控和收尾的定义没有冲突矛盾，实际上敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于敏捷项目管理的迭代周期，时间很短，在去执行过程中裁剪了很多规范正式的项目管理流程制度。

个人认为，一个项目管理者如果具备卓越的项目管理能力，那么他首先应该精通项目管理建设金字塔的底层建设，只有系统掌握了项目管理体系理论，结合工作经验，项目管理者才能逐步提炼出对于软技巧的总结，从而进行更符合实际情况的应用，才能做到有的放矢，没有系统知识体系的积累奠基，所谓的软技巧，旧物无本之木，无源之水，因此，作为敏捷项目的项目管理者，学习掌握专业的项目管理知识体系是十分必要的。

敏捷项目管理与传统项目管理的区别

1、不同的管理方式适用于不同类型的项目，Scrum更适用于未知、不可知或持续变化的项目；

2、传统的管理方式有如计划经济体制，Scrum有如市场经济体制，适应变化的能力不同；

3、Scrum极大地缩短了用户与开发者，预期目标与实施状况，投资与投资回报之间的反馈回路；

4、Scrum将小型团队转化为自身命运的管理者，团队接受挑战，找寻应对挑战的方法，发挥创意，避开工作障碍，而这一切都无法由中央控制及调度系统预先安排。