富士胶片的二次创业——扭转困局的战略思路

富士胶片曾经是胶卷行业的常年老二，经过67年的奋力追赶，终于在2001年超越了行业霸主柯达公司(柯达公司于2012年1月提交了破产保护申请，退出传统业务领城)。但是，数码相机的兴起让彩色胶卷的市场规模大幅萎缩，这场迟来的胜利似乎失去了原本的意义。2000 年以后，在数码化大潮的冲击下，胶片业以每年20%~ 30%的速度锐减，市场规模大幅萎缩。富士胶片的核心业务迅速陷入亏损的境地。2004年，富士胶片在古森重隆就任CEO后发布了中期经营计划“VISION 75”(愿景75，5年后的2009年是富士胶片创立75周年)。这个计划明确了改革的三个基本战略，即“实施彻底的经营结构改革”“构筑新的发展战略”“强化关联经营”。

VISION 75的第一个基本战略是“实施彻底的经营结构改革”。富士胶片要用两条腿走路，亦即在保持模拟技术的同时发展数字技术。“尽管改变了经营结构，但是无论在当时还是现在，我丝毫没有考虑过退出胶卷市场，公司的股东们曾问，‘为什么不停止胶卷生产?’但是，企业不能只追求利润。”古森重隆认为照片是人类社会极为宝贵的文化，记录着充满喜悦、欢乐、幸福的记忆，还有和亲人度过的美好时光，是截取人生精彩瞬间的媒介，守护影像文化是富士胶片的使命。“我认为富士胶片今后要坚持不懈地守护影像文化。”古森重隆说道。

经营结构改革首先要做减法，整编全球工厂和整合专业洗印公司。2006年，在当时奉行“终身雇佣”的日本，富士胶片痛下决心裁员5000人，包括补偿费用在内，公司用于经营结构改革的经费高达2000多亿日元。改革使得公司在2007年创下了净利润2073亿日元的最高纪录，帮助公司平稳度过了2008年金融危机。

VISION 75的第二个基本战略是“构筑新的发展战略”。 数码技术市场的价格竞争异常激烈，只依托这一个领域无法获得昔日胶卷行业的利润，必须创造出新兴领域的核心业务。古森重隆要求公司技术开发部门的负责人汇报富士胶片掌握的核心技术，对比市场需求，完成四象限定位图，横轴表示现有技术和新开发的技术，纵轴表示现有市场需求和未来新市场需求。根据定位图，发动全员探讨以下四个问题:

tt●如何利用现有技术巩固现有市场?

●如何开发新技术并将其应用到现有市场?

●如何将现有技术应用到新市场?

●如何研究新技术以开拓新市场?

经过反复论证，富士胶片没有进入全新的、自己不熟悉的领域，而是不断在自己擅长的方面延伸自己的技术。通过对现有技术、新兴技术和现有市场、新兴市场做交叉整理，富士胶片最终确定了将技术强项应用到数码影像、光学元器件、生物O0 0OVQ5生能材料等新领域的发展方向，选定了六大行业板块，实施了“强化现有收益项目”和“开拓新市场”两手抓的新成长战略。

生物医药、化妆品、高性能材料等领域看似与胶片不搭界，但富士胶片清楚地认识到其技术强项正是生产这些新产品所需的核心技术。比如，让女性消费者竞相追逐的胶原蛋白其实是影像技术中着重研究的化合物，富士胶片在开发研制胶卷技术近80年的历史中，已经掌握了胶原蛋白的原理;而让人津津乐道的“抗氧化延缓皮肤衰老”技术因为能够有效防止照片发黄，被广泛运用在胶片领域。富士胶片把这种做法称为“技术复用”。再比如，由于在胶片生产中积累了大量的精细化工核心技术，因此可以充分发挥这些技术的医疗生命科学成为富士胶片转型的重要方向。富士胶片研发新药用的是自己多年来在化学方面积累的技术。当然两者之间有较大的差别，富士胶片通过并购其他药厂来解决这些问题。早在2006年，富士胶片就出资收购了两家法国医疗设备公司，随后，又在医疗领域陆续完成了十几次收购与合并; 2008年，富士胶片进军药品与医疗领域，两年后又启动再生医疗业务;2012年通过并购索诺声公司，富士胶片正式进入超声诊断市场。

VISION 75的第三个基本战略是“强化关联经营”。富士胶片重新组建了富士胶片控股株式会社，下设富士胶片和富士施乐两家公司，形成控股公司体制，以此强化关联经营，促进技术人员的合理配置和交流，增强协同效应。

富士胶片的成功转型是企业家洞悉最优资源，在原有技术基础上开拓新业务，努力开拓生存空间的过程。经过壮士断腕般的改革，尽管富士胶片在公司名称中还保留“胶片”一词，却早已脱胎换骨，成为一家拥有生命科学、医疗系统、高性能材料、印刷系统、光学元器件、文件处理、数码影像、化妆品等多元化业务的全新企业。