体验｜净推荐值/NPS等不等于客户调研？

随着市场自然增长的难度越来越高，越来越多企业在「体验经济」中找寻成长的出口，在这样的情况下，净推荐值/NPS就成为许多企业在“顺应潮流”过程中必然会触及到的网红领域。

然而，对很多人而言，在进一步了解净推荐值/NPS，或甚至实施执行之后，往往得到的不是答案，而是产生了更多的疑惑，跟预想效果之间有着如网友见面后恍若隔世之感，更别提抓住「体验经济」这样宏观的目标了。

Why so？以下我总结几个许多企业在建立净推荐值/NPS时可能产生的问题/误区：

1. 【深度】把净推荐值/NPS作为一个调研工具：谈到NPS，多数人的第一个印象应该是典型NPS问题“你是否愿意推荐该品牌/产品/服务给你的亲友（从0-10打分）。”正因如此，许多企业把NPS作为客户反馈搜集的工具。觉得只要能够搜集到客户意见，自然而然企业就会变成以“客户为中心”。

NO！净推荐值/NPS核心是「体验变革」，而NPS只是问题的问法以及一个衡量的方式，关键在于“变革管理”。有效、及时、客观的搜集到客户反馈是「体验变革」的第一步，然后如何将客户反馈转化成企业行动才是「体验变革」的精髓。

如下图所示：大部分的企业或多或少都有征求用户反馈的机制，然而，在搜集用户反馈的企业中，仅有1/4的企业能根据用户反馈系统性的推进改善的行动。因此，净推荐值/NPS不仅仅是一个调研问题/调研工具，而是代表「体验变革」。

2. 【高度】这是单一部门的责任：「体验变革」的核心肌理是反企业常态的，尤其是传统上很大、很成功的企业。企业在发展的过程中强调的是组织、流程、权责的划分，但是从用户视角中，无法同理企业内部的运作机制，用户仅能从他接触的资讯与成果来判断他对于企业的好恶以及购买的决定。

因此，「体验变革」本身就是打破既有责任/利益划分的模式，从用户视角来重新审视现有的机制是否合理。然而，既然牵动现有板块的调整，就不是一个单一部门能够推动的事情，管理层的支持就变成至关重要的成功要素。如下图所示：体验成熟度高/体验表现比较好的企业，大多数都有管理层的高度参与和支持，反之亦然。

3. 【广度】规划中没有建立配套保障的机制：既然是变革，就需要有保障变革的机制。我们前面说到体验问题很多是企业在发展过程中自然而然产生的，在「体验变革」中并不是要完全抛弃原先已有的体系，而是需要在原先基础上建立一套新的机制（组织、流程、考核、系统）来协助企业在面临新的市场变化下进行有效的运行，而随着企业类型和文化的不同，在机制建立也会采用不同的手段与方法。

如下图所示，不同企业在推动「体验变革」的过程中，往往会进行组织上的调整来确保变革的效率与成功率。

回到我们一开始的话题。净推荐值/NPS等不等于客户调研，大家心里也许都有了一个自己答案。

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