为何互联网公司会成为另一种“高风险”地区？

一方面社会和众多媒体再次强调互联网企业应当遵守劳动法的规定和要求，另一方面一众网友在感叹痛恨“996”文化的同时也觉得其难以消除。那么除了对劳动法的忽视，究竟还有什么原因让互联网公司变成一个“996洼地”和员工健康问题的“高风险”地区呢？

图片源自《哈佛商业评论》（HBR.org）

我们先来看看互联网公司的工作特点：1）从事的内容通常与技术高度相关，尤其是IT技术，2）公司组织结构较为扁平，通常以项目制进行工作安排和协调。不管是功能开发的程序员还是攻城略地守边疆的业务人员，项目组成员连轴转成为常态，谁想要抛下手上的工作好好歇一歇却可能引来一众怒火。这种项目从启动的“誓师大会”开始，逐渐就会成为高速运转的齿轮，能力强的化身救火队员四处灭火，能力弱的或者经验少的可能需要不断从失败中学习和尝试。大家干得热火朝天的时候，不自觉都成了其他人的“气氛组”。

如果大家能够跳出996的常态氛围来看，这是一种糟糕的项目管理状态。换句话来说，我们也可以认为这种996反射出的是互联网工作中难以把控的项目管理。传统行业有着成熟而稳定的工业流程，可以在相对可控的范围当中制定生产计划，做得好的甚至能够以Just in Time（准时制）的风格进行管理。而在互联网公司，这种新兴业务当中，许多工作难以完全复用以往的经验，各个方面充满的变数，客户的需求、竞争环境、技术问题随时会成为项目组的“黑天鹅”，显得当初的计划无比“天真”。相信没有人真心喜欢加班加点，但是当常规的时间内无法完成时，工作就开始蔓延到非常规时间去。

如果我们抱着理解的态度去看这种现象，这种现象就变得习以为常，因为项目主管似乎也很辛苦，并且经常显得更加焦虑。但是如果我们跳出去看这种现象，就是一个个团队为了这种糟糕的管理方式去拼搏。

对于互联网公司的项目管理有多“糟糕”，我们并没有足够的研究和统计数据。但是针对失败IT项目的研究由来已久。一份对欧美上千个IT项目的统计研究表：67%的公司未能终止失败的项目，62%的项目经理们报告了项目和公司之间的重大冲突，34%的公司负担着与公司战略不一致的项目，32%的公司因项目不协调进行了冗余的工作。

一个IT项目的失败，除了其最终结果无法满足预期或者无法达成最终结果，往往还表现为大大超出预期的耗时和成本。在互联网项目中，如果我们假设存在着相似的失败概率和表现，那么那些成功的被挽救回来的项目当中，挤压出去的项目周期和成本都是谁买的单呢？

如果我们想要业务发展，饭碗在手，同时也遵守劳动法控制劳动强度，这种“两全其美”就只能从公司的管理水平和能力入手。我们需要的是向管理要效率，而不是向生命要效率。为此，我们也需要那些足够优秀的人才，那些可以清晰看见项目边界的管理者和领导者，那些学会控制范围蔓延（scope creep）的项目主管，和那些专注于一个目标，并懂得衡量每一项针对它的活动的项目成员。