项目管理太难了，一个项目成功交付是对身体和心灵的双重考验。

项目管理为什么难？

项目管理为什么这么难？如果你的回答是因为管理的是人，那么这个回答只能给你50分。的确在项目管理中最难管理的部分就是人员，人之所以难管，那是因为都有思想、情绪、个性和态度。特别是在职场中每个人都对外界有所保留，彼此之间不会交底。

不同水平的团队成员对工作的评估、态度，以及处理问题的方式和效率都有差异，项目经理要想控制好团队的每一个成员，那就需要非常了解他们的脾气秉性和个人技能。

所谓的管理不是在打点当下，而是更注重管理“未来”。作为项目经理通常要对未来进行评估，例如，软件项目通过分解工作让开发人员评估开发周期。对未来的任务进行评估本身就存在不确定性。

另外还包括模糊的需求，蔓延的范围，紧绷的预算，善变的甲方，错综复杂的相关方等等。

看到这里觉得项目难吗？岂止是难，这是太难了。难，那你还做吗？做，当然做，没有难度怎么才能体现我们的价值。其实，谁不知道你是生活所迫，别无选择，哈哈！

聊聊应对策略

正所谓“预则立，不预则废”，虽然很难，还是需要计划。每个项目不管大小都存在不确定因素，因为项目从启动到收尾本身就是一个渐进明细的过程。通过对项目不同阶段评估结果的解读、纠错和纠偏，逐步让项目走上正轨，直到顺利交付验收。

控制需求

需求控制的难点在于，理解的偏差，试想我们IT行业所开发的产品或者实施的项目有多少不是自己领域内的知识范畴，我们迫使自己跨行业去理解客户行业的需求和真实想法。理解客户的意图，控制需求的变化。

1、在项目启动阶段，作为项目经理，要高标准要求，激励促进团队，尤其是策划团队，对需求进行良好的分析。

2、在项目规划阶段作为项目经理要和策划团队、管理层和甲方进行充分的沟通，得到他们对需求管理的支持，解决需求冲突，保证理解一直性。

3、在规划和执行阶段，要顶得住压力，做好有准备的开始，在需求未确认之前不急于开工。

4、在执行和监控阶段，做好变更控制管理，遵循合理的变更流程，权责范围以外的变更交由CCB处理，还要控制好需求的蔓延和镀金。

阶段性交付

1、在项目开始执行时，需求分析方要清楚项目每个功能模块的交付标准。

2、作为项目经理，在项目实施过程中做好团队章程和项目配置管理。避免多人并行开发造成的版本混乱问题，控制好团队协同作战的输出能力。

3、明确验收标准，在整个过程中实施质量管理，保证正确的输出，毕竟预防错误的成本是最低的。

4、项目发布后做好跟踪，及时监控运行数据，收集需求反馈，进行下一版本规划。

干系人管理

1、投其所好，在项目管理过程中不能一味的迎合领导或甲方，要更好的去跟踪他们的偏好和对项目的影响。例如：公司领导关系的是项目绩效数据；甲方领导不接受项目就得不到验收，等等。

2、每个干系人对项目产生的影响或许是正面的或许是消极的负面的，及对项目的态度和认知程度都不同。这时候项目经理或项目团队就需要对各个干系人对项目影响的作用、对项目的态度等进行综合评定，进行项目干系人优先级排序和分类。

3、不同的项目阶段，项目的干系人会不同，因此持续的识别干系人是项目经理或项目团队重要的工作组成部分。当干系人发生变动时，要重新对干系人进行识别和评估，并主动投入精力进行沟通和交流，力争新的项目干系人是为项目服务的。

4、项目收尾阶段，项目产品、服务或成果，应该得到主要干系人/使用者的认可，因此在项目中，当干系人的利益发生冲突时，通常应按照有利于客户的原则进行处理，提取出共同的利益，找到平衡点。如果实际的项目中客户众多，应按干系人话语权、决定权较大的客户利益至上为原则，满足其利益。

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