华为市场观二：加强高效的开放整合，减少低效的垂直整合

市场机制下，机会牵引资源。

      在计划机制下，企业一般会选择垂直整合，所有的分工都被企业垄断，内部分工效率低下，却又无法被外部更高效的分工取代。资源效应因此难以放大。而在市场机制下，企业通常会选择开放整合，主动发现新的分工，并寻找机会以更高的效力介入这些分工。

计划机制重在资源驱动。

     华为从创立初期到取得今天的成就，依靠的是不断的根据市场更新自己的目标，在目标牵引下不断寻找自己的新的发展方向。

     2006年华为在GSM（全球移动通信系统）上的投入终于获得了回报——GSM连续三年实现了增长，并为公司带来了利润。但是不久一场重大的危机出现了。

     在华为不断扩张的过程中，国外电信公司也在不断努力，并从质量价格等方面与华为形成竞争态势，华为与各竞争对手之间的差距越来越大。为了提高在市场上的竞争力，华为开始研发新产品，GSM研发团队在上海研究所开始了夜以继日的奋战。经过大家大半年的艰苦奋斗，新双密度基站终于推出，华为在市场竞争中重新赢得了优势。

     多数企业在制定目标时，一般会综合和分析自己的能力和市场环境，然后制定一个适合公司当前发展的目标。但华为的经验告诉我们，企业如果想获得更高的发展，就要结合市场机制不断发现机会，更新目标，然后在机会和目标的牵引下，积极整合内外部资源，找到自己真正的发展方向，并为之努力。

计划经济时代的产物

     有一家经营了20多年的生猪养殖企业，年养殖生猪20多万头，这家企业初步确立了第二年养殖25万头生猪的目标，增长率为25%。但根据市场调查，其所在的省早已从猪肉输出大省变成了输入大省，这说明市场空间足够大，本地养殖业完全跟不上市场发展。当被问及企业为什么不大幅调高增长率目标的时候，该企业给出的答案是我们能力跟不上，因为养殖先得拿地，拿了地要建养殖基地，然后引进母猪，生产猪仔，养殖成熟后再贩卖。

     该企业的做法在管理上叫做垂直整合及企业通过内部分工，而不是通过企业内外部分工来完成资源和要素的整合，垂直整合的效率是很低的，因为企业内部每一个分工都是串联，而非并联关系，能力发育都需要时间。这不仅大大增加了企业进入市场的时间成本，而且任何一个分工所造成的能力短板都将给这整个系统带来破坏性影响。

     经过高层战略务虚会，这家企业后来放弃了垂直整合，改用开放整合方式及通过整合企业内外部分工，充分发挥外部资源和能力优势，快速补齐自身资源和能力短板，同时将企业的目标和策略也都做了根本性的调整。

     第一，他们把第二年的生猪养殖目标调到了40万头，增长率从25%变成了100%。同时明确到年底要形成年产100万头生猪的养殖能力。

     第二，他们用“公司+农户”的养殖模式取代自建养殖基地的模式。同时把市场拓展，以长效机制的扶贫政策结合起来。

      第三，用机会牵引能力，边打仗边建设。在开拓市场的同时，着力配套终端服务、金融支持、猪仔供应链等能力要素，开放整合后，该企业一下子就有重资产变成了轻资产，资源和能力不求所有，但求所用，企业效率获得了大幅提升。

    上面这个案例隐藏着一个非常重要的理念差异，市场机制重在机会牵引，计划机制重在资源驱动，当一个庞大的市场已经出现在企业面前。该企业最先想到的却是大规模资源投入，而不是尽快占领市场，不妨试想。几年后该企业若建成了一定规模能力，市场却被其他企业瓜分完毕。企业背负如此重的资产，契合其他企业拼抢，如何能赢？必将是一个悲惨的结局。

市场机制，促进各要素的组合效率

     垂直整合。为什么效率低下？我们再通过一个案例加以佐证。

    一家汽车企业为网约车公司生产汽车，可汽车就是卖不动。该企业就想：不如我自己成立网约车公司。开展网约车业务，这样汽车左手卖给右手，既可以缓解汽车销售压力，还可以增加新的收入。

      显然这也是计划机制。最终也难以达成企业的商业目的。企业原因有4点：

      第一，汽车卖不动，说明根本问题出在汽车不太符合网约车公司的需求上，办法应该是提高汽车的核心竞争力，而不是为卖不动的汽车找出路。

      第二，把卖不动的汽车内部“出售”给自己的网约车公司，必然弱化自己的网约车公司的竞争力，加上做网约车公司本身就不是自己的强项，这么做岂不是更增加了自己网约车公司的生存压力。

     第三，成功地把其他网约车公司从客户变成了竞争对手，不利于汽车销售。

     第四，内部消化产能造成最大的恶果是企业和企业产品继续平庸；

      因此市场机制可以说是一种最好的竞争机制，它可以促进企业持续发展和进步，促进要素的组合效率，让企业在有限的资源下为客户提供更优质的服务。

      当一家汽车企业允许自己的员工不买自家企业的汽车时，当一家通信企业，允许部门不用集团生产的芯片，允许员工不买自家企业的手机时，说明这家企业心理上已强大到足够自信，成为伟大企业也是必然的。

市场机会牵引

    前两年大家纷纷宣称爱国就要买华为手机产品，不买苹果产品，对此，任正非的回应是对于华为的产品，大家喜欢用就用，不喜欢就不要用，不要上升到政治高度，甚至任正非和家人也会使用一些苹果的产品，因为这些产品真的好用，这也是企业家，对自己的企业和产品的信心表现。

    当然，计划机制和市场机制并非二选一的关系，他们完全可以做到相辅相成。

     首先涉及基础原材料（如石油）等创新不明显的要素市场领域以及投资驱动的研究领域，可以以计划机制为主，其他领域则以市场机制为主。

     其次，企业进行商业选择时应以市场机制为主，各部门对各自的业务损益负责，找到各自的业务发展规律，但业务过程管理可以是计划机制。