小企业发展中怎样平衡速度、规模和成本？应该做大还是做强？

【文/灵兽山 天鲲】

这两个问题其实是有点矛盾的，小企业平衡速度、规模和成本，事实已经是在选择如何做大。但小企业是应该做大还是做强，是跟自身发展模式、产品和服务特性有关的，并且做大的企业并不见得就强，比如以前靠并购做大的华源集团，小企业也不见得就弱，比如一些个人自媒体，律所和咨询公司。

一、小企业的发展没有平衡只有聚焦

小企业的发展先要解决能力和品牌的问题，要想做大未来还需要大量资金。小企业有全面的能力不现实，但总有一两个还不错的能力，比如产品化能力、专业性或技术优势等。由于资金和资源有限，小企业要想将产品打造成品牌，就不能陷入平均化陷阱，需要聚焦一点投入精力和匹配资源，从而获得竞争优势。

速度和规模有较强的关联性，速度就是获取市场和用户规模的效率，效率越高成本也会提高，这是成正比率的，三者的确是协同关系。小企业能够聚焦一点，三者的平衡才变得有价值，聚焦某个客群和需求，通过快速占领市场，迭代产品争取挖护城河的时间，构建壁垒能力。

本质上，因为受到整体能力的限制，平衡速度、规模和成本是有难度和存在矛盾的，只能尽量做到合理配置。聚焦就是将有限资源放在最有可能打造出品牌的地方，因此产品定位、聚焦品类和人群、不断提升能力和品牌价值，才是真正的有效平衡。

微观层面，需要制定市场拓展计划和预算，并与阶段性目标结合好。速度和规模更多是在早期出现，快速占领市场是必然的选择。

二、用战略和管理去提升效率并优化成本

成本可以结构化和控制，这也与小企业的发展战略有关，从市场层面看产品采取什么战略至关重要。低成本战略是为了卖得多而获得竞争优势，产品快速占领市场并形成一定规模，成本就会增加。此时产品一般处于产品生命周期的投入期，创新和拓展都需要投入。

产品处于成熟期时，需要差异化战略满足用户需求，用产品线多元化获取利润。成熟期产品开始转型创新，又会出现投入期的状况，将前期盈利再次投入到市场，所以战略同时影响速度、规模和成本。同时，战略也会改变团队组织的结构。

不同阶段的产品要有能力匹配的团队运营，投入期更适合有创新力和冲击力的团队，成熟期老团队执行战略收缩更合适。这些因战略导致管理的变化，需要平衡和优化成本。另外小企业往往为控制费用，采用去中间的扁平化管理结构，好处是效率高。

速度和规模上来之后，团队人员的增加导致管不过来还会增加管理层级，也会影响成本。执行战略需要好的管理，管理牵引并平衡着速度、规模和成本，最终目标是提高效率和优化成本。

三、模式和品类有不同，小企业选择做强更合适

互联网的深入不仅提高了商业效率，也使企业的交易成本开始下降，这说明企业不见得非要做大也可以获得用户和市场，目标也可以实现。以前交易成本增加，主要是因为获取资源的成本太高，现在这种难度降低，企业的边界也在往内收缩，给小企业做强创造了条件。

现在三四个人的小企业，年营收几千万的很多，并且未来会越来越多，这是因为聚焦而将单点做到极致，根本不需要做多大规模，就可以触达和服务更多用户。发展趋势上，目前很多大企业也在不断收缩，消费需求变化极快的今天，企业因为规模大和效益考虑，往往无法聚焦细分或长尾市场，以前的优势现在变成了劣势。

同时大企业因为机构的臃肿而效率低下，加上如今的信息对等使得获取资源门槛降低，做大企业或许成为一种发展障碍，当然企业做大和市场规模做大不是一回事。

不过因为商业模式和产品品类的不同，也使有些企业只能做大，比如连锁便利店、需要构建线下渠道的快消品牌等，不过这些行业从开始就不是小企业了，并且有些企业一旦接受资本投资，想维持小而强资本也不答应。

四、其他与总结

既然交易成本是在降低，企业边界也在向内收缩，小企业做强而不做大就很可能实现。平衡速度、规模和成本无论何时都需要，但和传统时代的核算逻辑不同，往往小成本也可以撬动大生意，这就是小企业做强的本质。

小企业和聚焦是分不开的，商业效率提高并不能解决资源和能力不足的问题，因此基础上的能力提高、品牌建立、精细化运营等一个都不能少。最后，做强与做大也不是二选一，但在节奏上肯定是要先做强，未来可以借助资本做大。