人才管理的起点与基础—人才建模

1.建模的意义和价值

公司在不同发展阶段聚焦的发展目标和侧重的核心各有不同，目标之间的递进关系推动着企业的发展效率和质量有序提升，但“人才发展”始终贯穿企业发展全程。如果不能在各阶段打好“人才发展”的坚实基础，会因此产生很多影响企业发展的消极结果。比如：

很多中小企业负责人，在企业高速发展阶段，过于关注员工工作结果，对于人才的综合素质特征与工作结果之间的内在联系重视不足，没能及时总结与所处行业和企业相匹配的人才模型，导致企业规模扩大后，人才管理极其混乱、低效和随意。

一般中等规模公司的管理者会有基本的人才管理标准意识，但因为专业性不够，经常以高层某个人或部门领导若干个人简单讨论的形式，形成一个他们认为“应该是”的人才标准，以此标准去筛选和评价人才。这样的人才模型标准与企业的实际匹配度不高，准确性较低，应用效果差。

还有某些行业标杆公司，因为发展快，人才规模扩张迅速，忽视对人才标准的建立和迭代优化。当企业进入稳定发展期，想要进行统一标准化管理时，发现组织对于人才的要求与人才现状的匹配度很低，甚至因为在综合素质以及价值观等方面的差异过大，造成严重的内耗和不必要的纷争。因为人才模型开发的战略滞后，导致需要更大的代价弥补这一过失（比如，员工阶段性不可控大量流失等）。

由此可见，对于任何发展阶段的公司而言，通过科学系统的方法建立适合公司的人才模型，明确人才标准，实现人才标准与企业现状和需求高匹配度，是公司基业长青的重要保证。

2.建模方法

2.1传统建模

传统建模主要通过文化演绎、人员访谈、问卷调研、行为编码和优秀企业对标一系列方法，综合搜集关于企业人才的素质特征数据，并汇总提炼成企业人才模型。

传统建模的技术流程

技术流程主要分为数据调研分析阶段、模型校验阶段和成果汇编阶段三部分。

战略文化演绎的设计逻辑强调采用战略与文化解读标准演绎流程，用策略地图结构，从公司愿景目标和经营战略，到组织核心能力解析。如企业对此没有成熟的资料，通过演绎，统一认知。

访谈调研环节，调研对象主要聚焦公司高层领导、HR领导、业务部门核心领导以及基层管理者和绩优员工代表，访谈方法主要采用STAR原则。

访谈数据搜集完成后，需要进一步对数据进行编码分析，找到相应的素质项目，在此基础上结合优秀企业范例进行综合对标。

2.2敏捷建模

结合当下企业实际需要和效率要求，益才迭代优化了新的建模方法—敏捷建模。

1）敏捷建模的操作步骤

敏捷建模以工作坊的形式通过前期准备，研讨会确认，模型确认校准，最后实现模型应用。

2）前期准备

工作坊前期准备阶段，需要搜集企业战略，文化文献和职位说明书。组建建模小组时需要同人力资源部门事先确认建模小组名单。

3）研讨会流程

通过团队研讨和全员共创，完成企业人才模型的校准和确认，整个流程可选择半天或一天。

2.3建模方式比较分析

和传统建模相比，敏捷建模在项目周期时长、灵活性、企业参与度、内部认可度、投入度等方面都有相对明显的优势。

3.综合结果

在构建企业人才模型过程中，会产生一系列成果，包括素质模型应用和管理手册，素质模型宣贯材料PPT，战略文化分析成果，绩优人员BEI纪要等。

总结

1）及时高效地开发与自身高度匹配的人才模型，确认清晰的人才标准，将对人才发展和业务进步产生根本性积极影响，是企业基业长青的核心保证之一。

2）建立人才模型的主要方法包括传统建模和敏捷建模两种。

3）敏捷建模在效率、成本、员工参与度和认同度等方面具备高性价比综合优势，已成为当下企业人才建模等相关项目的主流选择。

4）建模全流程产生的关于人才的分析资料和管理手册等，将为企业人才发展等战略举措提供坚实支撑和有力保障。

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