你对ESI（供应商早期参与）了解多少？

何为ESI

所谓ESI,是英文Early supplier involvement（供应商早期参与）的简写。制造行业内的产品成本往往有近70%是在设计阶段就已经被确定了的，因为设计研发已经确定了产品的主要生产工艺、原材料投入等等大头费用，如果在设计前期采购人员不参与、不管控，单纯依靠后期工作去控制剩下的30%成本，对整个产品线和项目的费控来说就真的于事无补了。

所以在产品诞生之初，也就是设计阶段，采购人员就要调用一切资源来参与进来了。公司通过ESI的推行，既可以控制采购成本，提高产品综合价值，也可以缩短新品的上市时间，凸显敏捷供应链的优势。但供应商早期参与说起来容易，做起来难。喊谁来参与，参与到什么程度，参与完了会不会被供方锁定狮子大开口，都成了采购从业者担心的问题。我们一一来回答解决:

喊谁来参加的问题

ESI的供应商不是来了项目再跑去随便寻源合作的，那样就太晚了，而且缺乏合作磨合和实践绩效输出，都很容易出问题的。供应商库里谁可以作为ESI的候选呢？

一是前期表现出色，绩效打分为A的供应商作为优选，他们的价格、质量、货期、以及配套的服务和灵活性都有着比较好的平衡。

特别是灵活性一定不要忽略，很多的供应商各项指标都很出色，却单单缺乏灵活性。之前我合作过的几家美资企业都有着顶级的质量表现，中级的价格与货期表现，但偏偏却是最低级的灵活性。“It’s beyond the negotiation这个不可以谈”是他们天天挂在嘴上的口头禅，从货期沟通到合同版本，基本一律是不可谈的。

这种缺乏弹性的供应商，在供方早期参与中往往不能起到预期的作用。因为新品投入更适合敏捷性、弹性供应链来匹配，丰田汽车等推崇的精益供应链并不能满足新产品要求的“新”和“快”的要求。

二是与公司规模、理念以及长期发展战略相匹配的供应商，就是我们平时所说的“门当户对”。，试想一下一个规模几十人，产值几千万的公司，去“高攀”跟中石化、中石油谈ESI合作；又比如一家年产值过百亿的上市公司，在核心件上却与当地的皮包贸易商合作的。我想这些都不会有好的结果输出，我们能做的，是在长期的合作中甄别出那些把我们列为关键客户的，又恰恰是我们核心供方的公司，大家坐下来一起商谈一下如何做好新品的研发和推广，要求供方全面做好供给以及技术上、工艺上的全面支持，形成合力推出成本质量都有竞争力的新品。

参与到什么程度

我们推ESI是需要根据产品特性来分层次，初级的合作仅仅是了解供方的生产仓储等能力，初步估算产能对接，这也是多数公司做ESI的现有深度；中级的合作要求我们与供应商做有效的成本拆分，质量改善的对接，与初级合作不同，这个阶段需要研发、质量等部门也参与进来。而高级合作则是全方位、深层次的合作，从设计理念、工艺优化、质量改善到生产排产、物流运输等等都需要公司内所有部门，全覆盖无缝隙的参与进来。通常意义上我们所说ESI还是推崇这种高级合作意义上的合作关系。

如何避免被供方锁定

由于供方的早期参与，我们的设计理念甚至图纸资料都需要与供方公开，作为采购方，我们难免会有顾虑。担心产品设计成功，批量化生产后，供方锁定我们，狮子大开口，到了这个时候难免会陷入“人为刀俎，我为鱼肉”的被动局面了。为规避这种局面以下几个方法可以在工作中加以应用。

1、配套的保密协定及合作细则，需要在合作之初签订，在法律层面先行做好公司利益的保护工作。

2、如果对合作产品市场和供方缺乏详实和充分的理解，也可以合理的引入两家供方出方案。我之前在国外工作过的当地公司，想打进亚太的工程机械市场。因为项目时间紧，公司这方面的技术实力实在薄弱，对供方提供的设计方案在初期还无法做出理性判断，在这种情况下我们分别单独引入两家供应商来合作出方案，当合作方案确认后，我们根据成型方案，再综合评判选出最佳方案以此确定合作供方，同时我们以信息咨询费的方式支付未能中标方的合理开支。

需要特别指出是这种“备胎”方案只适用于对市场缺乏了解的新领域内的应用。这属于“药”不是“饭”，特殊情况下可以用来规避风险，但天天吃，就说明我们的体系出了问题，不能胜任当前的行业要求了。

3、最关键的还是要解开老板的心结，打消公司的顾虑。我经常说，公司合作就如同我们生活中交朋友，大家开诚布公，坦诚相对，很多问题都可以在前期解决沟通。长期乃至战略性的合作对于双方都是有益的，供方更期待、更看重的是双方长期合作后的源源不断的订单，短视的锁定客户，赚不合理的暴利，只会让供方的路越走越窄，所以规范化的供应商也少有这种问题发生，因为一旦出现，不仅丢掉目前的客户，还非常容易因为行业的信息互通性而在行业内部传开，导致在行业内完全被拉黑淘汰。

另一方面作为甲方的我们，也需要端正态度，任何公司都是要盈利的，合理的（必须是合理的）利润必须留给供应商，以此来确保我们供应和质量的稳定。把蛋糕做大，原比多切一块更为重要。我很高兴的发现目前包括中石化在内的很多大公司已经把之前的低价中标改为了更加合理的靶心中标了，显示出这些公司也已经把供应链的管理由单纯的价格导向转为了综合价值导向。当我们压榨出供方口袋里的最后一个铜板时候，也就是我们的供应链要崩断的时候。

只有真正让供方早期参与到新产品设计中来，与我们的采购、设计、生产甚至我们的客户真正的联动起来，打通供应链，实现信息流的自由流转，才能真正的实现产品成本的有效控制。

作者：苏立忠注册供应链专家 CPSM 皇家墨尔本理工大学RMIT商业信息硕士 近二十年国企、外企、上市公司采购、供应链实战经验

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