倾听项目人｜来自项目经理的亲身经验：干系人管理决胜项目成败

「倾听项目人」是清晖项目管理推出的关于清晖PMP学员的系列采访栏目，我们将共同记录你与项目的过去、现在和未来。

通过本栏目，我们将带你一起了解项目人背后的故事，更加深入地去了解项目经理，探索项目管理在各行业的应用和实践。

清晖学习经历：

清晖PMP1806期远程班学员

职场格言：

上善若水

项目人关键词：

尝试、突破、干系人、沟通、规划

生活标签和爱好：

运动

项目人故事

刘达从2016年起一直从事项目管理相关工作，从商业到零售业再到现在的文旅行业，从部门负责人到信息技术项目经理。一方面，刘达不想安于现状，认为职业生涯需要不断尝试与突破，另一方面，随着年龄的增长，为了深谙信息系统方向，在有限时间接触更多的项目以提高能力，所以他选择走出舒适圈。在他看来，这也让自己的工作生活更加有趣。

部门负责人关注可持续化，项目经理关注“事”

积累了4年多的经验，刘达认为作为部门负责人最重要的是确保可持续化平稳运营。保证信息系统安全运营，要考虑很多，比如：系统本身、公司战略、外部问题等。同时，工作重点还在与业务部门等各部门之间的沟通。他的工作可以理解为项目集经理，商业项目筹开是一个大型项目，分解出信息系统建设这部分，信息系统建设又包含很多，如：基础建设硬件网络，商业系统的ERP、CRM，还有其他一些辅助的客流系统。这一个个小项目，需要把它们汇总，然后按照公司项目整体的时间截点上线，并做好相关的统筹。每个系统之间多少会有一些联系，比如：有的系统先做完，后续的系统才能去配合做测试，要完成各个系统之间的协作，刘达需要关注的是如何将几个系统之间更好更快地衔接上。

而在信息技术项目经理这个岗位上，则更多关注的是“事”，一个阶段的工作。在目前所在公司，负责过招采系统、餐饮系统、零售系统等，为项目落地做具体工作，包括前期的需求收集、梳理立项相关分析文档、技术资料等；找供应商或者自己做解决方案，联系采购部门进行招采流程，通过技术的评标，签订合同；然后到项目的执行与监控，最后测试、验收、上线，以及后续技术指标文档的移交，完成项目管理的全流程。

项目上的沟通主要基于推进项目，执行好各个方面，而部门负责人与其他部门之间的沟通会涉及负面内容，比如：甩锅。由于公司的组织架构属于弱矩阵型，想要将项目推进得更快的话，部门负责人角色权利更大。

协调好干系人，做好项目推进

在项目管理的过程中，刘达认为最需要关注、最核心的在于干系人管理，项目的需求其实都是满足各个干系人的需求，项目的进度、范围、成本等，很多都能通过沟通及变更管理来解决，而沟通也是与项目的干系人进行。

但是找对干系人，并非一件容易的事。刘达在做过的项目中遇到有些技术开发上的需求无法完成，和相关同事沟通无果，但对这个更有决策权应该重点管理的干系人其实并不需要此需求。另外，有些需求随着时间的推移或公司战略变化发生了改变，但因为找错干系人，而导致该需求信息没有及时等到更新。

关于做好项目推进，重要的是做好进度管理的规划。项目管理中，甲方和乙方有各自的计划，难点在于如何将双方的重叠部分和不同部分整合在一起。乙方提供的项目计划只是其内部的，不会考虑甲方的问题，也不太了解甲方可能存在的影响时间进度的因素。而甲方了解自己的体系和组织情况，但不清楚乙方的工作内容和需要的相关准备工作。所以在项目制定规划的时候，甲、乙双方充分的沟通是第一步，从专业的角度来讲，甲方要懂乙方的事，乙方要懂甲方的事。可能前期双方的信息不对称，但通过深度沟通就能把规划做好，归根结底，也是干系人的问题。对甲方来说，如果规划能做好，这个项目可能就成功了一半，后续的执行难度会小很多。

PMP让项目管理思维体系了然于心

在刘达考PMP之前做项目完全是靠经验。虽然也会用到PMP中的一些工具，但名称可能不一样，使用的工具更多的是基于组织的经验，比如倒排工期表等，其实很多工具的原理都是基于PMP中的方法论。PMP让刘达的项目管理工作更加系统化、结构化，对许多工作的理解更加深入，工具方法也运用得更加熟练，清楚地认识到什么时候什么情况用什么。刘达认为建立项目管理思维体系非常重要，他做事的习惯是提前在脑里画出思维导图，以便直观地了解各方面结构，学完PMP后，脑中的思维导图便自然形成了框架，需要填上哪些、从哪些方面入手，不会再茫然无章可循。

项目都是由人做出来的，有人的地方就有江湖，干系人管理是项目管理的重中之重。祝愿刘达在今后能够继续保持不断挑战和突破的初心，收获更多项目管理中的乐趣，成为自己心中所想的项目人。