泡泡玛特“柔化”供应链

总量和SKU的同步增长对产能提出了更高的要求，原有的供应链体系逐渐感受到压力，并在销售端有了直接体现。2021年起，泡泡玛特开始对其供应链进行整体化的更新。

作者｜张一童

几乎整个2020年夏天，王宁都奔波于东莞的各个工厂之间。

作为全球最大的玩具产业带聚集地，东莞分布着大大小小，超过4000家工厂。孩之宝、乐高、美泰、万代……几乎所有的国际玩具品牌都在东莞拥有代工厂。四年前，当泡泡玛特决定全面向潮玩行业转向，王宁也曾前往东莞，只为了找到合适的工厂。

故地重游，王宁这次还是为了供应链。泡泡玛特的营业额在过去三年翻倍增长。在2019年，泡泡玛特的营业额约16.83亿元，2020年的营业额超过25亿，2021年上半年则已经超过17亿。与此同时，泡泡玛特也在加快新IP和新产品的开发，上新节奏调整到每周都有新品上架。

总量和SKU的同步增长对产能提出了更高的要求，原有的供应链体系逐渐感受到压力，并在销售端有了直接体现。2020年下半年到2021年上半年，泡泡玛特出现了比较严重的缺货问题。

供需失衡的出现就像是冰山的尖角，水面之下隐藏着更多问题。作为新兴行业，尽管借力于成熟的玩具供应链，但在产能、柔性管理、自动化等维度，潮玩供应链仍然处在较为初级的阶段，有诸多问题有待解决。当市场体量扩大到一定阶段，这些问题将会成为阻碍公司继续成长的决定性因素。

况且，在这场竞速中，泡泡玛特的对手不仅仅是本土潮玩公司，还包括那些成熟度更高，销售额是其十倍多的国际玩具品牌。

王宁开始为泡泡玛特寻找新的工厂，也试图找到一位合适的供应链管理者。

2021年2月，Stone Yuan正式入职泡泡玛特。过去二十年，他一直扎根零售供应链，最初在欧美快消、食品企业任职，后来进入玩具行业，加入孩之宝，先后负责其在中国和北亚区的供应链管理。

Stone Yuan面临的工作是多维度的，既包括外部对工厂的再梳理和新关系的建立，也包括内部信息和数据通道的搭建，以及在此基础上，产品合规、安全、质量、技术和工艺的持续创新。

最终，泡泡玛特需要一个更高效，更灵敏，也更面向未来的供应链。

01 工厂

在孩之宝的工作经历为Stone Yuan积累了丰富的玩具供应链经验，尽管如此，潮玩仍然和传统玩具有着许多的不同。

首先让Stone Yuan感到冲击的是泡泡玛特的代工厂数量。2020年，有超过30家代工厂为泡泡玛特供货，它们共同支撑起了25亿的销售额。这个数字单看没有什么特别，但如果和传统玩具品牌进行对比，就可以轻易发现不合理之处。

孩之宝每年的销售额接近60亿美金，是泡泡玛特的十多倍，但是这家国际玩具公司在全球的主力工厂只有四到五家，这些主力供应链贡献了其基本盘的80%。

泡泡玛特在招股书中提到，2017年到2019年期间，泡泡玛特在五大供应商处的采购额分别占总额的43.8%、41.3%和40.8%，占比并未过半，甚至呈逐年下降趋势。

「你的资源没有办法集中，非常分散，并且分散在很多特别小，水平相对差的工厂。」

这种现象的背后有其历史原因。东莞的玩具工厂根基深厚，大多数的头部大厂已经和国际品牌合作了几十年，对于新兴的潮玩行业能够火多久始终抱有疑问。潮玩也具有很多传统玩具没有的特性，这些特性直接带来了生产环节上的许多变化。

比如，收藏和观赏属性意使得消费者对外观的细节关注会更多也更敏感，这意味着潮玩公司在品控上的关注点和工厂原有的体系可能是有出入的。又比如，潮玩生产中有大量工作仍然需要手工完成，与此同时，产品上的更新换代也要快过传统玩具行业。

「潮流经常变化，潮玩公司也是新公司，工厂会谨慎投入。」

Stone Yuan带领团队走访不同工厂，希望取得一些大厂的信任，建立起更长期的战略合作伙伴。泡泡玛特尚且还没有自己建厂和投资工厂的计划。「和工厂大多是合作关系，但是成本透明，订单明确，品控方面也深度参与，我们甚至可以直接进到工厂的财务系统，看到他们的成本结构。」

目前，泡泡玛特已经和数家工厂建立起更紧密的合作关系，大部分是从泡泡玛特原有的供应商培养起来。

去年，这些主力工厂贡献了超过70%的产能。Stone Yuan希望未来能够用十家左右的主力供应链覆盖公司的大部分生产需求。

去年夏天开始的环评限电影响了整个珠三角的供应链，包括潮玩在内，许多行业都出现了或轻或重的供货问题。但Stone Yuan表示，泡泡玛特受到影响很有限，因为这些千人以上的大厂都拥有自己的发电设备，不仅仅是用于照明、生产、生活也可以实现自供电。

「如果没有很好的协作互信关系，工厂是不可能投入这么大的成本去买发电设备来满足你的产能需求的。」

类似的例子还有无尘车间的建设。潮玩产品涂装中有很多油色效果，对工厂清洁度要求更高，无尘车间会有效提高产品品质，降低损耗，但也需要更多投入，并非所有工厂都愿意进行这样的投入。

和工厂深入合作关系的建立是进一步完善品控环节的前提。在过去，即使是泡泡玛特这样的头部公司，和工厂的合作也往往是按单结算的贸易型。「但如果它只做这一单，当然不会在乎你的品控，你的成本。」

潮玩对细节的要求导致了生产过程中的高损耗，在过去高品质的完成很大程度上是依靠高损耗实现的。Stone Yuan和团队试图建立起一种更高效，成本更低，最重要的是能够让工厂自身产生主动性的品控机制。

首先是一个包括了8条明确标准的合作规则。此外，去年的第四季度，泡泡玛特成立了安全安规与质量持续改善小组。安规小组会不定期地对工厂进行飞行检查，对照标准进行检查，做不到的当场开具罚单，罚单数量会影响到工厂未来的订单数量、议价能力、合作重要性排名。

但最重要也是最核心的并非这些管理手段，而是激发工厂的自身动力。面向工厂，泡泡玛特建立了一套KPI考核机制，包括对品质、按时交付、产能等多个能力的评估，后来又增加了模具开发、版式开发速度等维度。

「好的有激励，差的被处罚，KPI管理对工厂的触动效果很明显。」

02 柔性

在梳理外部合作关系的同时，变化也在泡泡玛特内部发生。

缺货问题的出现不仅与产能挂钩，也和供应链整体的柔性化水平有关。当供给无法对前端需求做出敏捷反应的时候，供需就容易走向极端，最后以缺货或库存的形式表现出来。

盲盒的生产环节繁复，出货周期长，对起订量也有一定的标准，所以相比其他类型产品，其供应链的反应速度往往是更滞后的，相应也伴随着更高且不确定的供需压力。

供应链柔性化管理的本质是提高销售端到生产端的反应速度，这种提升的基础是信息的有效收集、分析、信息链条的打通与准确传导。泡泡玛特内部信息链条的打通依靠两个抓手，分别指向了信息流通和项目管理。

首先是S’OP(Sales Operation Planning)会议，即销售运营会议。Stone Yuan认为S’OP会议的最重要目的是对齐信息，从公司管理层到供应链、市场和各个零售渠道的负责人都需要参与其中。「要做多少产品不是供应链自说自话去做，是为了对应终端需求。」一切为了满足需求努力。」

具体而言，销售预测的第一步是信息的充分分享，包括门店、线上、海外等在内的销售终端每天都会向上传递需求预测，每月还会有一次固定的汇报。这些数据由综合计划部整理统筹，并进行讨论分析。

记录到执行过程中的分析是关键性的步骤，Stone Yuan描述这一个「互相讨论，甚至互相挑战的过程。」参考数据不仅仅是门店&终端传递的销售预测，还包括一个可溯源的销售历史数据库，此外还要考虑到IP 特点、公司的整体财务目标和财务预算。结合实际的库存情况，销售预测会被进一步翻译成需求计划，最终变成面向工厂的实际采购，触发工厂的订单生产。

S’OP在消费品行业被普遍使用，通常以12到18个月为周期。受到艺术家创意和灵感的影响，潮玩的前端开发不完全稳定和可计划，所以目前泡泡玛特的销售预测的周期短于其他快消品，大约在1到8个月滚动一次。

销售预测的准确率越高，供需曲线的波动就会越平缓，玩具行业的最佳准确率一般在50%左右，Stone Yuan表示，泡泡玛特在2021年的准确率已经整体接近这个数字。

「进步是比较明显的，挑战也是巨大的。对准确率的要求其实更严格，整体的预测数量准确，不代表每个SKU都准确，SKU越多，销售预测会越难做。而且，这是一场工作习惯的变革，需要公司上下左右的全体参与和理解支持。」

SKU的不断增加不仅加大了销售预测难度，也对泡泡玛特的项目管理能力提出了更高要求。

潮玩的产品开发经历草图、3D、渲染、油色、工程拆解、模具开发、生产等多道工序，开发周期短则6、7个月，长可达1年以上，并且涉及到多个部门。开发周期长，合作部门多，如果没有统一的项目管理，一旦上新节奏变快，就很容易出现「跳票」情况。

2021年5月，产品项目部正是在这个背景下成立的。这个跨部门合作组织由供应链提议，受到集团支持，负责对产品的具体开发流程进行把控。

「先把这个组织从无到有的建立起来，再去看每个环节缺什么，整个流程能不能更快一些，比如原来9个月的开发周期未来是不是可以缩短到7个月。」泡泡玛特的设计部门在2021年招了很多新的3D设计师，正是因为发现3D设计师人员不足是拖慢开发节奏的一个瓶颈。

对工厂订单系统的信息化改造也在进行中，过去对工厂的采购通过邮件、微信渠道，现在被划归到统一的订单系统中。Stone Yuan表示，与泡泡玛特深度合作的大厂在2021年基本都已经实现了信息的直接对接，「我们在系统中下单工厂可以直接看到，工厂的关键生产数据我们也可以直接采集到。」

下一阶段，Stone Yuan希望能够通过高度的可视化、透明化最终实现端对端的适配。「任何一个人只要获得权限就能够看到产品目前的进展是什么状态，它的生产是在零部件状态还是已经入库，如果有库存有多少在库，多少在途，门店的表现情况如何。」

在销售预测、采购、产品开发等环节，泡泡玛特已经开始尝试流程的可视化和透明化，Stone Yuan预计在2022年下半年实现供应链全链条的可视化。

03 工艺

2021年9月，工程与工艺部门成立，这个常驻东莞的部门充当着设计师和工厂之间的连接者和翻译器。

「设计语言到产品语言，再到能够被工厂和工人理解的生产语言，这中间需要一个媒介来转换。」

除了日常帮助工厂解决生产中遇到的工艺问题，工程与工艺部门也是产品工艺创新的核心推动者。盲盒的市场增长进入平缓期，产品创新被放到越来越重要的位置，这种创新不仅仅是新IP的开发，也包括产品本身材质、工艺的创新。

这些创新有一些是产品向的，还有一些则有着更长远的目的性。

比如，泡泡玛特正在尝试用更加环保无毒的水性材料取代油漆。「水性涂料几乎没有味道，对于环保，以及工人的工作环境都是更好的。」从产品出海的角度考虑，海外市场对重金属残留、可回收等维度的要求与国内现行标准也是不同的。

与其类似的还有对生产线自动化的探索。潮玩的材质、生产工序使得其生产很难实现完全的自动化。目前，泡泡玛特正在一些具体环节上进行自动化创新尝试。

「外包装上的收缩膜原来都是工人用胶枪手喷的，效率低，效果也不太好。现在我们的工厂用一个可以自动收缩的设备，美观度和效率都大幅提高了。」

与此同时，在一些像「大娃」这样的特定产品上，泡泡玛特也在探索自动化链条、卫星工厂全球布局的可能性。对于泡泡玛特而言，自动化不仅指向了效率和成本，也事关出海。

在国内市场增长趋于平缓的今天，一个共识是海外将成为未来潮玩行业重要的增量市场。尽管受到疫情影响，但出海在过去一年依然是泡泡玛特最核心的业务方向，目前泡泡玛特已经进入23个国家及地区，并在韩国、新加坡、英国开设有海外直营店。

能否在大部分环节实现生产的自动化，意味着泡泡玛特是否能够走出东莞，在全世界范围内建立更多卫星工厂。

对于将成为一家国际公司作为愿景的泡泡玛特而言，这是必不可少的一步。