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刚开始做主管,如何与组员建立信任关系?

之前我们讲过如何做好销售工作,给到的流程也都是关于具体业务的。那么接下来我们开始聊一聊关于职业管理的话题,一谈到管理我们第一想到的就是业务一线管理--主管。

关于主管这个职位,我们往往听到的都是“费力不讨好”的评价。

为什么这么说呢?首先这个职位处于管理的最基层,也是业务第一线,大部分主管都是从业务一线骨干升上来的。

每次一来活儿,上级管理直接派发给主管,靠主管带着业务人员拿成绩,完成任务了还好,完不成了,主管就像三明治中的肉肠一样,双面都受到压力,你如果没个好心脏,还真不好干!

其实主管这个岗位呢,说好干也好干,说不好干,难如登天。

说好干,就是要掌握好核心矛盾就好了。其实主管跟组员之间最难跨越的鸿沟,也就是核心矛盾---那就是如何建立信任关系?

不管是组员,还是主管,大家都是在业务一线摸爬滚打出来的,谁还不知道谁几斤几两吗?如果利用好这层共鸣关系,就很容易建立好信任,反之则让你里外难做。

具体如何建立好与组员的信任关系呢?

只需要做好下面三件事:

1、了解组员想要什么?

2、让组员看见公司能给他带来什么?

3、让组员清楚你对他的期望是什么?

看到这三点,你是否感到似曾相识?

没错,这三点很像我们前面销售流程里面讲到的“挖掘客户痛点”问的问题,不过这里的客户换成了组员。也就是说只有你明白你这个组员痛在哪儿了,才可以对症下药。

1、了解组员想要什么?

看到这个问题,我们可以先问问自己:我真的知道组员,想要的是什么吗?

抛开这个话题,聊个最基本的:比如你现在的下属有多少已婚的,有多少单身的;有多少有房贷、车贷压力的,有多少本地的,又有多少外地过来打拼的?

像这一类信息,你不要小看它,觉得它是家常儿,其实不同的组员在不同的人生阶段,看重的东西是不一样的,我们只有了解最基本的了,才能去深入探讨。

比如一个家境优越的组员,也许对个人成就更在意;另一个拖家带口的,则可能希望得到更多的现金收入;追求稳定的组员,相比较往上爬,则更需要更多的时间陪陪家人。

你可能会说,干个活儿怎么那么难啊?这究竟为什么呢?

原因在于员工除了收入和发展,他们还希望获得情感上的需求。他们希望工作有成就感,能够发挥自己的优势。其次组员还需要归属感,需要自己的价值观在这个团队中得到肯定和支持,等等。

因此我们就需要了解组员对自己职业规划有哪些打算?目前的工作符不符合他的职业发展目标?他是不是希望转行业,还是希望换岗位?你怎么帮助他把目标和现在的工作结合起来?

对于这些问题,你不要感到头大,其实这些问题都指向两个问题:

(1)组员的职业规划

(2)团队内部的人才梯队搭建

先说第一个:

职业规划,这部分就需要你做一部分调研工作,首先了解本行业的发展前景,其次了解公司的晋升机制。然后拿着这些资料,才能跟组员去谈他的职业规划,当然人力资源部门有时会给些帮助。

如果没有,那就靠你自己了,多去帮助组员梳理自己的规划和努力方向。当组员有了清晰的职业规划,或者就是短期的在公司发展规划,就知道该怎么使劲儿了,这比你发多少消息,谈多少次心都来得有效。

第二个:团队内部的人才梯队搭建

这一点是为了帮助你梳理组内的人才如何使用的,以及该怎么均衡花费你的管理时间的。

这个人才梯队,首先需要把你组内的人才分类:比如安于现状类、发奋进取类、需要鼓励类等等。

这个是从激励上进角度,简单的一个划分,目的是让大家了解分类的意义。你也可以根据业务技能方向分类等。

再有就是分类完,要匹配你自己的管理,有哪些是可以面对大家一起说的,一起做的,而哪些又是可以分类进行,甚至分人进行的。这样做到分类管理,各个击破,才能够有效运转。

紧接着,就是把这个梯队运转起来,比如刚来的新人,过多久可以成为小师傅,已经成为小师傅的,过多久可以去应聘主管。按照这样的轮动梯队策略,你才知道到什么时间,该花什么力气?

这样的管理动作呢,刚开始做其实会觉得难,但是是一个一劳永逸的事儿,当你建立好了这样一个流程和机制,后面再来的人就是插空培养就好了,同时可以把你的管理才能得到沉淀和复制,一举多得。

好了,今天先讲这一个部分,后两个部分,接下来再讲。

都看到这了,顺道儿点个赞+在看吧!

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  • 原文链接https://kuaibao.qq.com/s/20220410A03VX600?refer=cp_1026
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