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反思|从上海疫情思考中心库模式

配件的配送体系,从全国中心库、区域中心库、到经销商、分公司及服务站,离终端用户越来越近,服务和配件供应更及时,成本也更高。库存越集中,运营效率越高,库存越分散,运营效率越低。

很多企业尝试过区域中心库的模式,多数效果不好,大量的库存呆滞,增加了很多成本,却没有达到预期效果,亟需的配件仍然缺货,最后大多数以关门告终。

现在,不少企业在全国只设立一个配件中心库,统一配送,高效运营,成本最低。到这次上海疫情发生之前,大家都认为这种中心化的库存配送模式效果最佳。

上海突发的疫情,让很多人猝不及防,几家外资企业的全国配件中心库就设在外高桥保税区,疫情影响导致配件近一个月无法发货,让很多代理商和用户“无米下锅”,让我们开始重新思考配件中心库的布局。

假如一家中国企业的配件中心库,由于所在城市的疫情封停6个月,海外客户因配件缺货而停机几个月,该企业多年来辛苦打开的市场和建立的品牌将损失惨重。上海的这次疫情,给很多中国企业敲响了警钟。

首先,这次上海疫情虽然偶然,但今后会不会成为一种常态?企业必须居安思危,考虑到战争和疫情可能造成的影响,改变只关注成本和效率的思维模式,增加安全维度,至少建立两个配件中心库,冗余的思维十分必要。

有时企业必须放弃经济性的最优选项,而保证安全性的要求,毕竟保障满足客户需求永远是企业的第一选择。

其次,区域配件中心库从理念上并没有错,只是运营上出现了问题。为什么很多企业的区域中心库不成功?原因很多,其中包括缺少专业的库存计划人员,未使用需求数据做预测和计划,很多企业简单地按照全国中心库模式来复制区域中心库,一些制造商把中心库过剩和积压的配件,转移到区域中心库里,在全国积压的库存放到区域,积压当然更加严重。

区域中心库应该存什么?存多少?这需要依靠数据分析来做计划,而不是靠人来拍脑袋,即使是经验丰富的技术专家。配件库存计划不是维修,数据的重复性要远远胜过专家的经验,就好像赌场里的赌徒,他永远也无法赢过依靠数理统计的赌场。

第三,疫情让我们看清配件协同的重要性,一旦配件中心库无法发货,是否可能从供应商直发?区域中心库和代理商之间能否调拨?一切为了用户,一切为了市场,一旦打通数据并实现配件库存协同,效率将大大提升,成本也会降低。

企业可以采用联合管理库存JMI(Joint Managed Inventory)模式,将全国中心库、区域中心库和经销商配件库联合在一起管理,根据需求的真实信息做库存计划,经销商仓库里重点存储快速周转的配件,区域中心库里主要存储中速周转的配件,全国中心库或者供应商存储那些慢周转的配件,差异化的供应链思维让每个角色各司其职,最大限度地发挥各自的作用,以最小的成本为用户提供最及时的服务。

联合管理库存JMI有利于在特殊条件下满足客户需求,通过数字化转型,让企业和客户能够随时查到:哪里有库存,库存有多少,物流走到哪儿,何时能到货,毕竟各地防疫政策不同,中国企业走向世界必须面对各种条件下供应链的巨大挑战。

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  • 原文链接https://kuaibao.qq.com/s/20220426A0D81A00?refer=cp_1026
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