“为什么优衣库可以顶替曾经淘宝女装的王者实现五连霸？”

今天我们继续深挖，看一下在门店超过100家之后的优衣库是如何实现高速成长的。

看到了吗？也就是说，优衣库能有后续的良好发展，关键还要靠前期对于产品质量的持续提升。为什么很多同学的店铺上了宝贝，根本卖不动呢？产品是随便找的，没有特点，产品质量也不咋地。一看卖不动，只知道砸钱投广告，刷单高流量，这三大败北的要素一齐活儿，那真是神仙也救不了。

产品质量搞定了，下一步就是要突破业绩增长的瓶颈。截止到1996年的8月，优衣库集团的年销售额已经达到了600亿日元，但是利润却只有45.7亿日元，比去年只增加了4000万日元，约合人民币209万元。老柳发现了一个问题，公司总的销售额是上去了，那是因为不断持续开店的结果，但是库存一直在增加，平均单店的利润产值是下降了。如果说不把单店的产出提升起来，店铺越多，后面的问题就会越积越大，到那个时候再来应对就麻烦了。

于是，柳井正下定决心，开始一场名为ABC（all better change)的改革活动。ABC改革的目标主要有三个方面：

1、公司目标转移。

把工作重点从如何把货品卖出去转移到如何迅速发现爆款并以最快的反应速度设计并生产爆款。

2、把设计与销售绑定。

所有的工作目标聚焦到产品在店铺终端如何完美地展示上来，而不是各自为阵。

3、完善整体工作流程。

从最初的产品研发到最后的销售，每一个环节的动作都要重新梳理，避免做无用功与浪费。

步骤是讲完了，但你知道为啥柳井正要这样来干么？如果你只看到了某一个大卖家的动作的表象就一顿狂抄，那自己抄死的概率是很大的。那个时候的优衣库之所以要这样干，是因为早期大家都是严格按照公司老大，也就是老柳的想法去执行。所以每一个门店的陈列、货品，规则都一个样。卖得好卖不好我先不管，反正公司是这个标准，我执行就好了。

随着公司规模的扩大，门店的数量增加，再是无脑搬运的方法已经不适合门店的销售了。每一个门店的地理位置不同，周边的客群也会有差异。到底进哪些货可以卖得更好，什么样的组合搭配更加符合当地客户的需求，这些需要那个门店的店长和员工自行来决定。

所以，ABC改革的本质就是从之前的大一统到灵活作战的小业务单元，释放组织的活力，让一线看见炮火的作战人员可以自己做决策。

这就是优衣库在销售业绩停滞的情况下采取的三项关键的改革措施，希望对于广大的电商卖家能够有所启发。

文末彩蛋

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我是墨涵老师，一名拥有12年电商创业经验，专注研究电商咨询顾问、高校电子商务专业客座教授。

作为电商行业首个以读书会为载体的终身学习型组织，是业内少数不以技术为卖点，坚持从商业本质出发为你讲透电商本质，解析电商趋势的专业知识媒体。希望我们的内容能够帮助到那些追求卓越，坚持学习，希望不断突破自己达到人生新高度的电商从业者。