“既要又要”的战略转型，需要有战略耐心！

“既要……，又要……，还要……”，这种话术，我们中国人都很熟悉。

我们在和企业管理者，聊企业战略转型服务时，也常听到这种话术：

每当听到这种既要又要的战略转型服务需求，我都想说：“臣妾做不到啊！”

企业改变现状、自我转型是一件非常难的事，面对各种不确定性，很多企业家试图走一条既不肯改变现状，又要抓住新机会的“既要又要”的战略之路。

但是有一个企业战略的悖论，并不是每位企业管理者在战略选择中，都愿意去勇敢面对：既要又要的东西是不存在的。

企业的业务战略必须要在各种不同、甚至相互冲突的可行性和机会中做选择，有所为，有所不为。

某面向年轻人的鞋服时尚品牌，最早获得了资本市场的大力支持；上市后，在咨询公司的助推下，提出了向优衣库、Zara等国外品牌学习“SPA自有品牌零售”的战略。如果开Zara那样的大店，要摆满有数千平方的营业面积，每季商品得有数千款商品，而该品牌传统批发模式的店型都是几百平方，每季商品最多几百款。该品牌的大店零售模式产生的数千款商品，没办法被传统批发的小店模式所消化。

既要做大店业态、又要做批发销售，在这样矛盾的战略下，其经营形势急转直下。后来，这家一度领先行业的品牌还遇到多次转型挫折，例如向电商转型失败，究其根因，还是在业务方向上，屡犯“既要又要”的战略失误。

相比之下，近年来在中国市场上飞速增长的本土品牌安踏在商业模式选项的抉择上，就采取了务实和长期主义的策略。

安踏赖以发家的传统品牌，即安踏主品牌，是传统的批发模式。为了适应向零售转型的行业大势，一方面安踏专门设立了面向直营零售的品牌——FILA，运营体系和传统模式区隔，另一方面，在传统模式变革上，安踏从十年前就开始推进跟经销商的紧密协作，从终端标准化运营、订货会商品建议、退换货和补订货商务政策等方面向直营模式靠拢，直到2021年，安踏明确提出了“直通消费者DTC”的业务战略，并且收购部分主品牌经销商的门店。

安踏缓慢而坚定的多模式转型坚持了十年！

企业做战略转型的核心就要有取舍。“既要又要”的战略转型，需要有战略耐心！