制定供应链战略的三个关键问题

一、客户服务

咱们先来看客户服务。你要知道，制定供应链战略的第一步就是定义客户服务目标。具体一点来说，公司要给不同类型的客户提供不同水平的交付速度，还要提供相应的准确性和灵活性，这样才能区分整体客户体验。对此，公司要相关问题。比如说，公司要考虑一下，到底是应该对所有顾客实施相同的交付速度，还是说应该针对特定顾客提供更快的交付服务？再有就是，所有顾客的订单流程应该一样吗？关于这些问题，公司必须考虑到。而这些完全取决于公司的经营战略和目标受众，所以换句话来说，公司需要知道自己有没有区分清楚两种电子商务模式。一种是企业对消费者的电子商务模式，另一种是企业对企业的电子商务模式。

其中，企业对消费者的电子商务模式，也就是咱们常说的B2C模式。在B2C领域，一般来说，现货的可得性是一个关键的服务标准。你要知道，即便顾客愿意等待一款特别畅销的产品，他们的耐心也是有限的。说到了这里，我就想到了一个零售商——诺德斯特龙，这家零售商在线上销售里引入了一种创新的模式。

在这种创新模式下，那些在线上购买东西的顾客能看到诺德斯特龙线下实体店的库存。以前的时候，顾客顶多能看到线上库房里的库存，并且，他们经常发现自己想要的东西缺货。可是，引入了这种创新模式以后，这家零售商的产品可得性有了明显提高。同时，诺德斯特龙的销售量增加了，库存也得到了降低。也正是凭借这种创新模式，在客户服务和总体客户体验方面，诺德斯特龙保持了良好的声誉。电子商务模式还有一种模式，那就是企业对企业的电子商务模式，也就是咱们经常遇到的B2B模式。在这种模式里，顾客服务一般指的是按照承诺时间交货。因为顾客要在产品收益的活动里使用产品或者服务。同时，你要知道，提前期的绩效也是很重要的。

接下来，我给你举个例子来说明一下这种情况。比如说有一个提供采矿设备的供应商，这个供应商向两种完全不一样的客户卖自己的机器。一种客户是自己有矿山的采矿企业，另一种客户是承包商，他们负责为采矿企业开发矿山，也负责别的相关活动。因为采矿企业有资本投入计划，并且还有自己的车队，所以一般情况下，预测以后，采矿企业会提前很长时间采购订购设备。这样一来，采矿设备供应商就会有半年甚至更长的时间完成订单。而对于那些承包商来说，情况就不是这个样子的了。一般来说，承包商们都会根据时间表去运作，这个时间表安排的时间很紧张。具体实践的过程里，只有当采矿企业把合同交给承包商以后，承包商才会去订购设备。那这样，留给承包商采购采矿设备的时间就很短了。承包商可能最多只有三个月的时间，就要完成交货。从这我们可以看出，在B2B模式里，按承诺时间交货很重要，提前期的绩效也很重要。

销售渠道

接下来，我要开始说第二个要素了，也就是销售渠道。一般来说，公司有很多种方法把产品和服务供应给购买的人。有的公司会采用间接的方式，把产品和服务交给分销商或者零售商。还有的公司会直接把产品和服务卖给顾客。它们会利用一些网上渠道或者销售团队来做这件事情。而在这个过程里，细分市场和目标市场的地理区域会影响到公司销售渠道的选择。

这是为什么呢？你要知道，边际利润在不同的销售渠道之间有很大的不同。

所以，在这种情况下，你必须选择最好的渠道组合，同时还要知道面临缺货或者高需求的时候谁应该得到货物。

接下来，我就以年销售额数十亿美元的瓶装水行业为例给你说明一下。这个行业有三种不同的渠道，该行业用这三种渠道去服务本行业的三个主要细分市场。

具体情况是这样的：瓶装水行业传统的零售分销渠道主要服务于零售客户；而自动售货机，它主要服务于个人消费者市场；至于服务代理商，它主要给家庭和办公室用户提供现场水装置。每一种渠道都有各自的供应链流程、资产、供应商，以及绩效衡量标准。

因此，如果说你刚进入瓶装水行业，那么，你就要考虑了，自己是跟分销商合作，还是直接向零售商卖自己的产品？还有就是说，要是选择分销渠道，会不会把自己的订单管理和库存系统跟分销商的系统整合到一起等等。像这些问题都是你要考虑到的。也可以说，这些都是你要做的销售决策。毕竟，这些决策会影响到你们公司的资产和成本绩效，它们也算是你的公司总体渠道战略的一部分。除了这些，你要知道，总体渠道战略还包括了定价、供应商财务政策和促销政策等。

三、价值系统

不过，了解了销售渠道这个供应链战略的关键要素还不够，你还要知道关于价值系统这个要素的内容。可以说，有效的供应链战略都是建立在深入了解公司价值链基础上的。在这种情况下，公司必须要考虑两种活动，一种是跟制定决策相关的活动，另一种是跟执行相关的活动。在这两种活动里面，一般情况下，公司都会把跟执行相关的活动外包出去，然后保留对决策制定活动的控制。

但是，你要知道，公司把供应链活动外包出去既有好处，又有坏处。一般来说，公司把供应链活动外包出去是为了获得其他公司的优势。比如说，公司不具备规模、范围、技术专利或者是资源等方面的优势，而其他有的公司却在这些方面存在优势。那这个时候，公司把相关的活动外包出去就还是有好处的。像在规模方面，第三方提供商经常能提供制造和物流方面的服务，而且服务的成本也不高。这是因为那些第三方提供商有大规模的客户，从而提高了那些第三方提供商的设备利用率，降低了单位产品的成本。还有就是说，外部的合作伙伴也能帮公司迅速扩大规模，也不需要公司为新能力投资。

不过，外包也可能会给公司带来风险。为什么这么说呢？你要搞清楚，外包就意味着会有大量的外部合作伙伴加入。这样一来，整个供应链就会变长，进而也就可能导致供应链有更长的提前期和更高的营运成本。

另外，要是公司关键元部件的生产也只依赖单一的供应商，这也会给公司的发展带来风险。像因为财务或者别的问题导致了供应商突然停止生产，在这种情况下，公司肯定会变得手忙脚乱。所以说，价值系统需要有能创造透明度的流程和信息，这样才能帮助公司进行主动决策。而有了主动决策以后，即便是出现了不能预料的需求或者供给变化情况，公司也仍然能做出快速反应。

那么，做外包决策的时候，管理人员应该注意什么问题呢？很多时候，管理人员都把外包看成是一种“核心对非核心”的决策。在他们眼里，公司的核心竞争力，也就是公司擅长的部分，公司应该自己经营。而非核心的部分，或者说是公司不擅长的部分，公司则应该选择外包。从客观角度来说，这种推理想得太简单了。因为一个公司，它擅长的流程或者活动并不一定是核心竞争力。相反地，有的部分公司并不是最擅长的，可这个部分却恰好是公司成功的核心。所以，公司在进行外包的时候，一定要搞清楚自己擅长的部分以及自己核心的部分。一般来说，公司要控制那些核心业务。最重要的是，公司要控制体现竞争力差异化、企业成长等相关的活动。

说到这里，你就要了解垂直整合了，因为它是实现这种控制的一个核心手段。

就拿劳力士手表制造商来说，它因为著名的劳力士商标而出名。这家公司不仅生产手表的配件，还生产这些配件所需要的机器、工具跟别的必需品。在这个过程里，劳力士的制造商始终保持对生产的控制，这是它确保生产质量的关键，也是它成为顶级手表制造商的关键。