做数字化转型，首先要清楚需求是什么？

  最近经常接到很多粉丝朋友的微信咨询，大部分问题老杨都能很好的解答，但部分问题老杨实在难以回答，比如：

  有的粉丝朋友一开始就提出：杨老师，帮我们企业做一个数字化转型方案吧！

  对于这类要求老杨是拒绝的，因为连企业最基本的信息我都不清楚，粉丝连自己想要什么也不知道，连最基本的需求都没讲出来，怎么做？做什么？即使做出来也是空中楼阁，没有落地性。如果企业数字化转型只能活在PPT里是件很可悲的事情。

做数字化转型，首先要清楚需求是什么？

  需求是什么？一句话吗？

  大部分传统企业做数字化建设只所以失败，软件还在实施期就烂尾，最主要的原因就是没搞清楚需求是什么：

  企业做数字化建设的目的是什么？

  业务部门买软件的目的是什么？

  想实现的功能是什么？

  与其它部门有何关联？

  其它部门的需求是什么？

  业务部门提出的需求是痛点还是痒点？

  为什么要选择A公司的系统？

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  在大部分的传统企业中，为什么买软件的原因很简单，就是两个字：需要！意思就是我就是要买！因为工作需要！至于软件买了以后功能是否匹配，软件好不好用，业务管理流程是否要梳理与改进，那是买了以后的事情，如果不好用，那一定是系统的问题！所以也注定了系统背定了锅！

需求是什么？

需中求解，而非需中就要！

需求就是寻求方案、方法中的最优解。

需求是系统性的，而非单一的满足。

但是在实际的数字化建设中，在需求方面存在如下问题：

1.业务部门需求不清、含糊、片段性；

2.需求不稳定、多变、朝定夕改；

3.内部需求意见不一致，反复推翻；

  说个最近发生的典型案例吧，某公司信息部门接到一款系统的订制开发需求，在系统功能方面前期已反复确认过多次，对其中一些功能信息部门也提出过质疑，是否真正实用，但业务部门信誓旦旦的说一定能应用起来，必须开发出来！然而经过为期半个月的开发后，在系统即将上线之前，业务部门说：那些功能不需要了！

  然后说了两个字：抱歉！

  抱歉就意味着信息部门半个月的工作成果付之东流！

  业务部门可以轻松推翻确定的需求，而不用承担任何！

  而信息技术部门明知需求有问题提出质疑却无法反对，错误的需求照常推进，明知路错了必须一直错下去！

  因为这是业务部门的需求！

  以上就是企业数字化转型建设过程中的典型现象，一方面业务部门对自身的业务需求不明晰、混乱；而另一方面作为专业技术部门的信息部门只能对需求被动接受，难以要业务部门接受专业、合理的建议，这就是企业内部缺乏协同、融合力的表现。

需求是数字化建设的基础，需求代表着数字化建设的方向、实现路径。但在需求管理上，大部分企业的信息部门也存在一些问题：

  1.缺乏需求管理机制，例如系统的收集、整理、确定、变更等需求过程管理；

  2.有制度难以落实执行；

  3.缺乏配套的数字化建设问责机制；

  因此在业务管理标准化未实现、需求多变的情况下信息部门对于需求的管控能力显得尤为重要，一方面信息部门对外要实现需求过程管理机制的规范化、标准化、制度化，另一方面对内也要加强管理，提升业务知识水平，务求全面清楚企业的各个业务环节，尽可能的降低由于对业务的不了解而造成的需求误读。而企业在战略上要加强数字化成本管控，尤其是对需求不明、反复、盲目建设造成的数字化成本浪费进行追责，在一定程度上指引业务部门科学的、严谨的进行数字化系统建设。

  由此可见，需求二字虽简单，但要真正的做好需求管理却很难，尤其是对信息部门的要求更高，老杨认为在数字化建设过程中，信息部门在需求管理上要做到：引、控、定。

第一，引，即引导：

  在传统企业中大部分情况下业务部门对于自己的数字化需求是很模糊的，可能就是一句话：我就是想实现某某，你们看着办！但信息部门如果看着办，去想当然的猜业务部门的需求，那么造成的后果就是“南辕北辙”，你提供的需求并不是他想要的；业务部门对信息部门的专业能力会产生质疑，甚至大打折扣；因此在需求引导过程中有以下能力对于信息部门而言非常重要:

1) .沟通能力；

 2) .判断能力；

 3) .总结能力；

 4).行业知识能力；

第二，控，即控制：

  业务部门的需求总是发散的，缺乏系统性的，是不连贯的，所以在需求调研中信息部门经常会感觉到业务部门什么都想要，什么都想实现，今天提一个需求，明天该一个需求，如果无法满足，那就质疑信息部门的技术能力，所以在沟通能力的基础上，信息部门要学会控制业务部门的需求不能无限发散，要控制在当前业务管理能力的一个合适范围之内；同时要与业务部门达成数字化建设共识，以当前需求及管理现状分步走，数字化建设切忌贪大求全，什么都想要，最后结果什么都无法实现，所以在数字化建设中合理控制需求范围是关键。

第三，定，即定标准、定流程、定制度：

  为什么有的企业数字化建设会打乱仗？信息部门忙前忙后最后却成了背锅侠？究其原因还是缺乏过程的规范化管理。规范从何处着手建设？很多CIO会一头雾水，甚至茫然，因为一开始CIO就已经掉入了需求的陷阱，只要业务部门提出的均满足，但却忽视了管理的规范性动作，需求收集工作的标准是什么、需求确认与变更的流程又是什么，谁签字，谁对此负责？业务部门的需求是否合规？依据是什么？有何制度参考？当这一切工作都属于空白时，CIO不背锅谁背锅？

  综上所述，需求是企业数字化建设的基础，是路径，需求清，则建设准；需求乱，则建设难；需求需要技术与业务共同来完成，需要的是融合思维，而非业务部门无限的发散；同时信息部门也要根据企业管理现状，合理的控制需求范围，分步推进，标准化、制度化、流程化建设要贯穿整个数字化过程，科学的数字化管理体系很重要。