RPA带来6位数的人力工时节约，但全民低代码时代还未到来｜顺丰供应链的数字化探索与实践

核心要点

• 上线数字化项目的目的不是要把人裁掉、让人失业。
• 服务供应链客户，一定要带着综合解决方案，而不是产品手册。
• 流程自动化项目在顺丰供应链带来的内部有效工时节约，累计达 6 位数。
• 能不能把节约的工时转换成财务效益，这是管理层、数字化部门以及业务方需要共同思考的问题。

采访嘉宾｜顺丰供应链大中华区数字化负责人 杨宇飞

当下，主流的世界级物流公司都会将供应链物流作为核心业务之一，顺丰也不例外。顺丰供应链，是顺丰集团和德国邮政 DHL 集团在中国的供应链联名品牌。

早在 2018 年，顺丰加码供应链布局，以 55 亿元收购了 DHL 在中国大陆、香港及澳门地区的供应链管理业务、管理团队和相关科技技术。在 2021 年年度股东大会上，顺丰提出战略目标，在 2025 年成为全球智慧供应链领导企业，构建数字化驱动的全球智慧供应链底盘。

随着双方的融合，今天的顺丰供应链可以说是结合了 DHL 领先的供应链经验及顺丰在本地市场的丰富基础设施，其服务客户涉足高科技、快消品和零售、汽车、工程与工业制造、生命科学与医疗等众多行业。

如何理解“顺丰供应链的数字化”？在与顺丰供应链大中华区数字化负责人杨宇飞的交流中，InfoQ 了解到，顺丰供应链在大中华区（包括中国大陆、香港及澳门）有众多独立运营的站点（仓库），这些站点可以提供给客户直接使用，由顺丰供应链负责站点的数字化升级改造、升级运营管理等，并为跨行业企业客户提供优质的数字化供应链解决方案。

在杨宇飞的认知里，数字化是一个终极目标，至于通过什么样的方式实现，“其实无所谓”，“信息化和自动化，软件和硬件，这些东西都在通往数字化的路上添砖加瓦”。

投资回报率和操作可行性决定数字化投入

整体而言，顺丰供应链的操作线一般是按照“站点”逐个评估数字化程度，由于客户需求的不同（包括货物的特定属性和操作逻辑），需要从操作可行性、操作易用性、操作安全性和投资回报率等多个层面去考量投入力度，因此各站点的数字化升级改造进展并不相同。从行业来看，目前数字化程度较高的站点关联行业主要是快消零售、医药健康以及高科技配件。

用“软硬”组合拳，打造智能化站点

实现仓库自动化、智能化是供应链数字化的重要目标，其中硬件层面的投入的规模程度，往往需要根据客户当下的需求和未来的规划来决定。

杨宇飞介绍到，从合同期的角度考虑，签约长达 10 年左右的客户站点，如果当下及未来流量需求对效率及准确性要求较高，往往是可以在不同的流程环节考虑推行“高阶”数字化，譬如存储环节的 AS/RS（Automated Storage and Retrieval System，泛指自动化立库）、拣选环节的机械臂工作站、分拣环节的分拣机等等，虽然这类投入成本往往是数百万元甚至上亿元，但基于长期合同的合理计算，部分项目的投资回报期还是较为可观的。

而对于合同期较短的客户，比如 1～2 年，顺丰供应链会更推崇“柔性数字化”。柔性数字化，以环节自动化硬件为基础，以相关软件为支持。近十年在供应链领域较活跃的柔性数字化的硬件，譬如 AGV（自动导引车）和 AMR（自主移动机器人），其上线成本比传统的高阶数字化项目要低很多，“虽然其部分工具的效率和稳定性不如高阶品类，但是通过合理的方案规划，是可以满足大部分 To B 的供应链场景的。”杨宇飞进一步指出，像 AGV 和 AMR 这类柔性数字化工具的搬迁成本较低，如果某个项目不再续约，该批设备也可以搬到其他站点继续使用。

除了 AGV 和 AMR，顺丰供应链还与德国邮政共同研发了库存盘点机器人，并进行了商业化，此外市面上一些主流的硬件产品比如无人叉车、机械臂等，顺丰供应链均有涉猎，但整体而言，覆盖率更广的还是软件类的数字化产品。

软件层面，顺丰供应链主要投入在流程自动化、装载优化以及库存分析等方向。

流程自动化方面，顺丰供应链在供应链领域算是较早布局RPA（机器人流程自动化）的玩家，它从 2018 年开始引入 RPA 技术，2019 年组建了 RPA CoE 部门（Center of Excellence，该部门用于支持 RPA 的实现和部署，也称 RPA 卓越中心）。杨宇飞指出，RPA 为顺丰供应链累计节约了大概 6 位数的人力工时。

“但很多时候，流程自动化光靠 RPA 是不够的，需要给它一双眼睛，一双手，或一个数据库去承载。”发展到今天，顺丰供应链在流程自动化的实现主要依靠“RPA+低代码平台+AI”的结合，其中 AI 主要包括常用的 OCR（光学字符识别）、NLP（自然语言处理）、机器学习三大块内容。

装载优化属于算法优化类工具，比如订单箱装载计算优化软件，其主要解决如何装载才能节约包材费用和运输费用等关键问题。

库存分析软件，比普通的热力图做得更完善，包括加预警提醒机制和相关配置模块。

用“创新漏斗”思路，提炼 50+复用型仓储场景

“顺丰供应链有句老话，你当下看到的物品品类，顺丰供应链都在做它的物流。”在访谈中，杨宇飞数次提到顺丰供应链最不缺的就是场景。去年，在仓储 RPA 机器人层面，顺丰供应链提炼了 59 个复用型仓储场景并推出相应的模块化产品。

模块化产品是顺丰供应链的核心数字化服务，从 2019 年到 2022 年，顺丰供应链开始把一些数字化服务（比如运营流程）沉淀在产品模块中，提炼出产品模块之后，实施团队若遇到类似的项目，再开发部署的时间最多能提升 60%的效率。

那么，顺丰供应链是基于什么样的思路去探索新的产品或解决方案？

据介绍，为验证数字化创新技术在不同供应链场景的适用性、扩展性和商业价值，顺丰供应链延续了 DHL 原有的“创新漏斗”方法论：挖掘想法——概念验证（PoC，Proof of Concept)——试验（Pilot）——产品化——商业化。

其中，挖掘需求和想法的对象，除了站点同事，也可以包括客户；通过概念验证后，有时会增加 PoV 环节（Proof of Value），该环节主要从财务层面去核算投资性价比；产品化之后也可以进行产业化，一般会先在同行业内进行复用，若可以走得更远，还能演变成跨行业、跨区域应用的解决方案。

“比如在咖啡领域应用的一些自动化设备或者优化软件，是不是可以复用到糖果类或者化妆品类，因为都属于快消零售领域。”杨宇飞表示，有些东西的复用性确实比较高，如果能做到跨行业，团队就会将其商业化。

变革与阵痛

数字化是利器，但转型是痛苦的，难免需要应对众多挑战。在杨宇飞看来，技术层面的难题都比较好解决，管理上的挑战才更棘手。

员工担心数字化威胁就业

杨宇飞认为，数字化能规模化地推进，要求团队负责人具备变革管理能力，尤其是变革管理思维，需要关注的群体包括基层一线的老前辈，甚至涉及客户方。“比如某站点要上一套数字化工具，有些人是为了反对而反对，这个时候不管你验证了这东西有多好，对方还是会列举一些奇葩的反对理由，这个时候通过自下而上推行项目很难。”

过去三年，新冠疫情一度被认为会引起自动化浪潮，从而导致工人失业。即使没有疫情的时候，类似机器人扼杀工人就业的论调也一直尘嚣甚上，最早因为憎恨机器让工人失业而砸机器的“卢德份子”自工业革命时代演变到今天，成了反对自动化和智能化、反对技术革新的代名词。

但事实似乎并非如此。《经济学人》在 2022 年发表的一篇文章中提出的观点是，疫情过去两年多，但很难找到太多的证据能够证明自动化引起失业，现实情况反而是，老板们纷纷抱怨工人短缺，而不是工人抱怨工作短缺。

对于管理上的难题，杨宇飞认为没有所谓的灵丹妙药，对内，“自上而下”和“文化普及”是不二法则。

杨宇飞指出，一定要有“CXO”级别（比如 CEO、CIO 或 CTO）的高层支持数字化部门，这类似于业内常说的“数字化是一把手工程”，需要从管理层自上而下推动。

与此同时，内部还需要跟大家解释清楚，上线数字化项目不是要把人裁掉、让人失业，反而是将其解放出来。节省出来的劳动力，可以转向新项目担任更加高阶的岗位，或者从事更高价值的分析类工作。其进一步表示，文化普及工作应该跟 HR 部门配合，探讨如何能与奖惩措施结合，让大家可以更积极主动地配合企业数字化转型。

从卖产品到卖方案

虽然加速站点数字化带来了不小的思维变革挑战，不过杨宇飞表示，近年来顺丰供应链内部服务路径有了明显的提升——更多的是从解决方案场景的角度出发，而不是以卖产品的心态进行推广。整体数字化解决方案能力有了较大的提升。

“比如说我是 RPA 的产品负责人，经过调研后发现某场景急需数字化手段升级，但其中部分痛点光用 RPA 可能解决不了，那我为什么不自己先‘think out of the box’，抛开产品角度，以解决方案为优先，结合其他软硬件，甚至是操作流上的优化来解决问题。”

杨宇飞还提到，懂场景并不是能一蹴而就的事，总会有阵痛期。他举例说，当原来在 To C 端的快递业务方向的数字化人才初入团队时，就容易出现“水土不服”的情况。快递业务的标准化程度高，与 B 端定制化供应链业务不同，后者场景较为复杂多变，因此如果想要加入供应链这类拥有多场景的公司，新人必须从原有的思想体系里跳出来。

作为数字化规划工程师，在顺丰供应链的一部分核心工作就是多跑场景，多了解业务方基层的痛点，很多时候需要多花时间倾听客户的想法，最后基于多方面的需求，把解决方案像拼“积木”那样组合配置好，从而为客户提供营运、资金、技术方面深度融合的数字化供应链解决方案。

因此，顺丰供应链数字化部门规划工程师不是各自为营，“不分家”也不分软件和硬件，彼此都需要体现出综合解决方案能力。

全民低代码的时代还未完全降临

随着企业数字化转型的推进，为提高开发效率，以 RPA 为代表的低代码工具开发越来越盛行。但于顺丰供应链而言，RPA 虽然是有效的数字化手段，做到全民低代码开发却不现实，至少在当下的供应链行业里，时机还不成熟。

两年前，顺丰供应链内部曾一度试图推行“全民低代码开发”，设想以派单-接工单的方式鼓励更多员工参与开发。

但实行后发现效果并不理想。杨宇飞举例称，只要稍加培训，很多业务员工是可以做到让流程运转起来，但他们往往缺乏软件开发和维护的知识基础，因此对于异常场景处理的充分思考和技术支撑会比较欠缺。“比如开发某个流程的自动化，流程一般是登录某系统、输入账号密码，但万一密码输错了，或者后台要求更新密码时出现的异样场景，很多人就没能想到，也很难做到这一步的闭环设计。”

如此一来，当开发完的项目走到专业实施人员处进行“校对”或“优化”的时候，很可能变成“重新开发”。当类似情况发生的次数比较多，且没能提高效率的时候，杨宇飞团队就意识到需要回到“专人专用”的模式，及时止损，避免浪费更多的时间和资源。据悉，“全民低代码开发”机制推行了约一年时间便结束。

低代码并非完全无代码，还是要求使用者有一定的基础或者学习能力。杨宇飞表示，非专业实施人员可以做一些需求对接、分析或者项目管理的工作，但实施工作还得让专业人员负责。

数字化价值量化

如何把数字化工作给业务带来的价值进行量化，对任何企业来说都是棘手的难题，尤其是在讲究“降本增效”的当下。

总的来说，顺丰供应链一方面会基于综合解决方案核算数字化投资的 ROI，另一方面则结合数字化产品或服务的适用属性来评估是否当下投入。比如 RPA 虽然是纯定制化的软件服务，但也可以通过场景沉淀出具备复用性的模块，为以后类似场景的项目开发节约时间，降低一定的边际成本。

上文曾提到，流程自动化为顺丰供应链累计节约达 6 位数的人力工时成本，这也算是“创造价值”的体现，不过，杨宇飞强调，创造价值不能等同于财务收益。

其解释道，虽然流程自动化把一些人的工作时长给优化了，但这里面如果没有发生人力资源优化，也没有把节约工时另做安排（转换成新生产力），那节省出来的时间就不能直接与财务收益挂钩。

调研机构 Forrester 在 2021 年曾提出，实现自动化后，工程师能够减少加班，提升工作体验，因此并不是所有节省的时间都直接转化为新的生产力，Forrester 假设制造业的生产力转化率为 50%。

对顺丰供应链来说，如果按照 50%的转化率核算成业务价值，那么当节约出 5 个小时，摆在管理层面前的考验就是：能不能把 2.5 个小时真正转换成直接的财务效益？

“这是管理层、数字化部门和业务方需要共同思考的问题，也是当数字化项目规模化到一定程度后，急需面对的一项难题。”杨宇飞说道。