从SAP最佳业务实践看企业管理(49)-SD-分销

分销业务

举凡企业经营者大多知道，产品是企业的立身之本、销售网络则是企业的立命之本。品牌加网络是当今企业成功的模式，企业只有在目标市场建立一个能够覆盖整个目标市场的销售网络，才能够使产品销售到整个目标市场上。

一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。

市场好的时候，不断重复建设分销网络--铺货--促销--结算。

建设分销网络：

(1)招聘新业务代表/司机/其他人员

(2)招聘提拔先聘业务主任或经理

(3)成立新营业所或办事处/租赁办公住房/重划销售区域和整修客户管理

(4)销售计划分解落实

(5)销售部门人员之培训

发展经销商

根据销售系统计划对二级城市市区郊县经销客户进行销售系统建设工作

(1)确定各地区各郊县之销售系统有 合作客户

(2)确定 年销售合同并签署，核查各客户之销量等事宜

(3)确定 年优秀客户之 年销售信用额度和期限，签订信用合同和财产抵押文件。

(4)召开 年客户会议全面预展一年的销售计划

有一句很形象的话，概括了厂家经理与经销商，在年头年尾遭遇的不同“压力环境”：年初，经销商过年，区域经理过关；年尾，区域经理过年，经销商过关。

年初，“卫星”要上天，区域经理要拿出“出色”年计划，少不了鼓动经销商积极“认购”指标，这时候能拉出几个“铁杆大户”，真是开门大吉的事了；要不然，可没法向上交代。年尾，财政年度结束，经销商辛辛苦苦奔到了目标，等着政策兑现、奖励到位，巴望着真金白银入库，这时候的区域经理，就多多少少有点“坐南朝北”了。做好、做细对经销商的年度评估与奖励，其实不是件容易的事。奖励他，先得“盘点”他！

这是一个包括年度销量核算、指标完成率对照、产品利润贡献程度统计、财务资信回顾、市场费用消耗、资源占用情况汇总以及下年度销售预测、风险评估等在内的经销商系统评价过程。通过向经销商透明公开的评估，区域经理要传达的信息是：付出就有回报，努力就有认同。并且，盘点与奖励的过程，说白了，就是又一次的“资源优化”，可不仅仅是简单的“兑现政策”啊。 要想管理经销商，必须能够计量他，需要ERP数据支持。

总结年度销售、兑现经销商奖励的形式很多，如：经销商年会、岁末联谊会、恳谈会等等，有的甚至就是电话沟通。什么样的形式并不重要，重要的是，你一定要郑重，一定要和经销商就这个问题作专项讨论和回顾。那种以为“返利已经打到你帐上”就是“兑现”的做法，是完全错误的。通过专题沟通，你既可以及时获得他的意见，化解他的怨恨，更可以对他来年的销售施加你的影响与鼓励。给经销商“奖金”，是“定量”评估，给他更多的分析和建议，是“定性”评估，两者同样重要。

评估经销商、确定年终奖励的过程，也是一次对下属销售团队工作梳理、绩效评价的过程。很多与经销商有关的考察项，如年度销售额、指标达成率、应收帐款数、分销覆盖率等也同样是对相关销售人员的考核指标。并且，大多数公司也正是在年底，要进行内部人员的年度评估，所以，这两者在很多方面是可以对照联系的。

本节关键词：挖井

两个和尚住在隔壁，所谓隔壁就是隔壁那座山，他们分别住在相邻的两座山上的庙里。两座山之间有一条溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之，他们便成为了好朋友。

就这样，时间在每天挑水中不知不觉已经过了5年。突然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为意。

哪知道第二天左边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样。过了一个星期还是一样，直到过了一个月，右边那座山的和尚终于忍不住了，他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”

于是他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友。

等他到了左边这座山的庙里，看到他的老友之后大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他很好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”于是他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这5年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水，我就不用再下山挑水，我可以有更多时间练我喜欢的太极拳。”