从SAP最佳业务实践看企业管理(66)-SOP-基础管理

基础管理

寒冷的冬日，一个富翁与一个农夫，一个静坐家中不断增衣，一个劳作田埂不断减衣。富翁虽穿上了裘皮却冻得瑟瑟发抖，而农夫只剩单衣却挥汗如雨。为什么呢？因为，从本质上说，富翁是在消极应对寒冷，单纯依靠外物来御寒，而农夫却在积极挑战寒冷，通过劳作增强体质来保暖。

故事意味深长，它告诉我们，在金融危机的“冬日”，光把目光放在经济运行的“总量”上，只顾着“添衣加被”是不够的。要积极挑战寒冷，两眼向内，苦练内功，踏实地把自身发展的基础夯实了，打牢了，这才是真正的发展之道。

“微笑曲线”与“武藏曲线”

宏基领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发•设计•试制”、“制造•组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造•组装”利润率最高的企业非常多。

这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。

我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎(管理)的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。

日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：

大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？

在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？

因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？

因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？

因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？

一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。

我们每天都炒菜，谁能说的清楚各种材料到底要用多少，所以会导致不同的厨师，会有不同的味道，而去吃KFC，任何一家餐厅，味道都是一样的。

排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到，导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划，有些工序却没排（断断续续）。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。

基础数据不准确，基础数据不能共享，追根溯源是企业在基础管理上的薄弱。

企业的基础管理其实就是综合生产工艺数据，它包括物料BOM和Routing（工艺工程）。其主要内容是工序名称、资源、逻辑关系、物料、工序时间等。一般企业对这些信息都有收集整理，但是没有做到严格、规范和准确。存储方式也是千差万别，一般存于EXCEL文档中，此类方式决定了这些数据无法发挥大的作用。生产排程系统建立工艺模型的过程其实也是对生产基础信息的收集整理过程，这个工作过程本身就可以很好规范企业生产的很多细节。

企业通过实施ERP，实际上也是一个提升基础管理的契机，原来说不清的材料配方，在ERP面前必须说清楚，一套基础数据全公司共享。