传统企业的自我颠覆和互联网转型

一、“互联网+”是什么？

今年的政府工作报告李克强总理已经提出了“互联网+”的行动计划，在2015年7月1号国发40号文件里面，其实把“互联网+”的概念进行了进一步的提升和迭代。

“互联网+”是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推进技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济的创新力和生产力，形成更为广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。

在这个定义中间有几点重要的信号：

第一、“互联网+”已经成为国家的战略，已经上升到国家战略的层次。

第二、把互联网的创新成果与各个领域深度融合，重点在“互联网+”指导意见中提出的11个领域相融合，来推动技术进步，效率提升和组织变革，最终帮助实体提高创新力和生产力。

第三、“互联网+”是一种新的生产力和经济形态，通过“互联网+”所产生的所代表的一种经济形态，把互联网和移动互联网作为一种新兴的生产力与传统企业，传统产业，甚至整个经济社会各个领域相融合，来驱动实体经济的发展。落脚是在实体经济的上面，这样容易实现整个新常态之下经济的发展，提供一种新的动力。

我们能看到从第一次工业革命蒸汽机到第二次工业革命电力、石油，第三次工业革命就是再生能源和互联网。举个例子，从大家眼中看来，星巴克是一个比较传统的经济，实体经济。但是它实际上更大程度的接近于一个互联网公司。中国有支付宝，美国有贝宝，星巴克在贝宝公司占有20%的股份，而且占有一席董事会的职位，大家能够中AppStore下载很多星巴克的APP，其中有一个星巴克闹钟，如果按照你设定的星巴克闹钟起床，星巴克给你送一杯半价的咖啡，它的每一个开店，每一次促销活动都需要大数据来进行大数据的分析。

很大程度来说，星巴克是经过互联网化升级和“互联网+”以后的一个企业，这样也比较符合我们对“互联网+”中间一些定义。2014年的一篇文献，是当时华为写的一个报告，叫“数字化赢得未来”。里边有一句话，说未来不管什么行业、什么企业，不论是企业的大小，如果没有信息化技术去深度改造的一个企业，是没有前途的企业。

所以说，“互联网+”其实是一种新的生产力和经济形态。

二、“互联网+”为实体经济注入新的效率

我们研究认为，最高效率是人与人之间直接相连，人与产品之间的直接相连。管理大师德鲁克曾写过一本《管理的实践》，他提出互联网缩短了人与人之间的距离，在今天这个互联网的概念对我们依然适用。

最近腾讯6.2在不断的升级，通过扫描产品上面的二维码，使得每一件产品都成为广告页，能够实现商品详情，品牌认证标识，关注微信公众号，会员积分，优惠券、视频，推荐相关产品，以及附近的门店展示，以及在线购买。

微信连接一切的“互联网+”概念，通过二维码的扫码把价值传递，加上积分体系，加上线下的购买，形成了一个完整的产业链。

在目前比较流行的“互联网+”的概念中间，有腾讯的连接一切，阿里的从IT到DT，这些“互联网+”概念其实就是把实体经济提高效率，来实现人与人之间、人与产品之间的直接相连。

今天华章书院把作者和读者连接到一起，将内容与读者相连。而出版社、经销商成为连接器和服务者，华章书院做的这么一个模式的创新，我个人认为就是出版业的“互联网+”。

企鹅智库曾经发布了一个“互联网+”的图谱，图谱对九大行业进行了分析，包括农业、政务民生、教育、医疗、餐饮、生活服务、房产、交通和金融。

在农业领域，传统行业的痛点包括线下商品的促销很少，商品更新也比较慢，价格比较贵。在政务民生领域，办理的流程特别复杂，办事效率比较低，信息比较难获取。在教育领域，培训行业的虚假化宣传。包括课程枯燥的互动少，教师的质量良莠不齐。

最近有篇文章，叫O2O的企业为什么死这么多？其中讲了教育产品的O2O，教育产品O2O进入北京的一个小学之后，学校说，你的师资还没有我的师资强！

实际上传统行业的痛点就出来了，也形成了管理者、创业者在这些行业做“互联网+”的机会窗口，在“互联网+民生”方面就可以提供技术解决的方案，来实现一站式的政务民生的服务平台，可以提供信息服务的应用。

在“互联网+教育”方面，实际上可以形成教育的线上和线下的互动，可以实现个性化的教学，也可以实现老师以前从雇佣关系，成为与学生直接相连的合作关系。

在医疗行业，医药电商蓬勃发展，可穿戴设备，加上移动医疗也成为新的创业窗口，包括医疗的O2O也会出现。

“互联网+餐饮”方面，包括点菜、外卖、配送，包括生鲜的配送，包括点餐这样“互联网+餐饮”的机会窗口也出现了。

交通领域，包括现在的滴滴打车，Uber，神州租车，车辆资源的共享，包括“互联网+交通”的物流转型，包括大数据解决拥堵的问题，都出现了新的“互联网+”的产品。

三、互联网+需要技术进步、效率提升，更需要组织变革和管理进化

我们在进一步的研究中会发现，实际上我们互联网发展的速度远远超过了管理创新的速度，谁能够更早的进行管理进化，谁就能更早的获得竞争优势，对传统企业是这样，对传统的互联网企业也是这样，未来的企业或许没有传统企业和互联网企业之分，任何企业都互联网化了。

其实在这次“互联网+”的研究中大家都会讨论，到底是“+互联网”，还是“互联网+”，是传统企业往互联网企业靠拢，还是互联网企业往传统企业靠拢？

我觉得这个问题 不是很重要，在这次“互联网+”的浪潮中，不是互联网企业和传统企业鹿死谁手的问题，也不是谁输谁赢的问题。我们认为是两个产业如何融合、如何融合的更快的问题。

四、“互联网+”领域创业与创新的实质

“互联网+”实质上是一种高度不确定性、快速变化背景之下将互联网作为一种生产力的颠覆性创新。大家学创新学、管理学的知道，创新有颠覆性创新和延续性创新。那么，我们传统企业的管理者们，他们都会遇到在“互联网+”一个共性的问题：到底要“+”什么？在什么地方“+”？怎么“+”？路径如何设定？在《互联网+：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》这本书里有一部分的解决方案。更多的会在下一本书跟大家一起探讨。

我总结了三句话。第一、找到传统企业和互联网企业交融的一个边缘地带，我们传统企业在哪个地方，在什么地方和互联网产业能够交融，能够被互联网改造。

第二，一定要找到传统企业往上面去延伸的优势，有些很大的企业老板说，马云成为了首富的其中之一，我们可不可以重新再造一个淘宝，再造一个阿里巴巴，我觉得这已经不可能了。一定要根据自己的优势做互联网+。

最近我们接触了一个母婴用品的企业，它在全国占了前三名，在母婴行业应该排名前三。它做“互联网+”其实有这么几个优势，容易被互联网改造。第一、它做了17年的母婴用品，但是不知道自己的产品卖到哪儿去了，所以它需要一个粉丝工具把大家聚合起来。第二、它有1000多家门店，这1000多家门店引流的成本是非常非常低的。那么，在它的门店有川流不息的消费者，这些消费者通过扫码就能够很快的实现引流，在PC互联网时代，如果要引流一个成本，引流一个用户注册，并且消费大概需要138到200块钱，有了移动互联网之后，有了“互联网+”这些工具以后，传统企业利用O2O这些工具引流的成本就相对比较低。这个企业每年销售1.2亿，按单件200块钱，它就有很多很多的产品，如果每个产品上面都有二维码，那么它也成为一个引流的工具，然后把这些喜欢一起讨论问题的妈妈们放在一块，就很容易形成一个共同兴趣聚合而成的社区产品。

第三，一定要在传统企业的关口要道做好防守，为什么说这句话？其实要去了解互联网，熟悉互联网，并且很精通互联网，我觉得只要两到三年就够了。但是要了解一个传统企业，没有十年八年是不够的，所以传统企业应该在传统企业之优势上做好防守，而且主动地联合自己的合作伙伴，并且主动地联合BAT进行互联网化转型和“互联网+”的改造。

我们在整个研究中也发现了一些传统企业转型非常杰出的案例，包括荣昌干洗做了“互联网+”以后，把e袋洗做的非常漂亮，e袋洗A轮融资2000万美金，B轮前不久已经实现一亿美金的融资，企业的估值就非常大了，是百度和腾讯联合投资的。e袋洗是从一个传统企业来进行互联网+转型的一个非常经典的杰出的案例，它有大量的门店，有自己的工厂，也有自己洗衣的能力。那么，缺的就是互联网化的一些产品，于是就做了一个e袋洗的产品。

在北京，在很多城市都会发现e袋洗最近的配送车是非常频繁的，一个袋子把衣服塞进去， 99块钱，拉到工厂，洗完了，再送到手中。这对于以前要开车，把衣服送过去，然后再把衣服拿回来，然后有时候还扯点皮，跑几趟，这种洗衣的模式是效率的极大提升。

这个企业在“互联网+”的进程中间也遇到自我颠覆和自宫的问题。当时张老板从中欧回来之后，就决定要做“互联网+”的产品，这对以前的会员卡部、设备部，以及门店部带来了了强烈的冲击，但做“互联网+”就是要有自我颠覆和壮士断腕的勇气。现在e袋洗已经成长的非常快了。这是第一个传统企业做“互联网+”转型成功的案例。

互联网化的转型不仅用O2O的方式，或者B2C的方式改造传统企业，更多的还有其他的一些方式，包括众包、共享经济，以及一些方法和模式。在我们研究的下一本书中《互联网+”实战》中间也研究了红领西服和尚品宅配这两个个性化案例。

红领西服实际上是一个个性化定制的典型企业，在2014年经济工作会议中间提出经济的新常态的第一条就已经提出了个性化定制，它主要说的就是派浪式模仿型的消防已经过去，个性化和多样化的消费时代已经到来。消费者因为有了互联网的工具，现在面对无限的SKU，他有能力提出自己的诉求，按照自己的要求来设计、生产自己的产品，那么红领西装是应运而生。

以前我们买西服，需要到服装店试穿，然后选择一套基本合身的。现在红领采用个性化定制方式，根据你的身材做一套西服，它的销售根据公开的数据增长高达300%左右。

同样，宅配也是根据你自己的爱好、个性以及房间的大小给你定制化生产，这是红领西服和尚品宅配是一个非常成功的个性化定制，用“互联网+”个性化定制的手段来改造传统行业的两个案例。

第三个案例，青年菜君是一个纯的互联网产品，青年菜君针对年轻人，特别是北京特别忙的白领年轻人在超市买菜，自己做饭没时间这么一个痛点，在地铁口实现自提的半成品净菜的一个配送。青年菜君虽然是一个轻的互联网化的产品，但也有自己的中心厨房，自己的工厂，下一步可能有自己的菜地，和“互联网+农业”紧密的结合起来，我觉得大家在做“互联网+”转型的时候可以去学习和去研究他们的案例，他们成长的过程，他们转型的方法，他们用哪种工具对自己的传统企业进行互联网改造，有借鉴和携手的地方。

五、互联网+时代技术已经不是问题，企业自身管理才是最大的问题

海尔的张瑞敏在企业管理方面非常有见地，是个非常有深度的企业家。他这几年也在做互联网化的改造，而且动作非常大。大概从前三年，大家都很担心，张瑞敏年纪这么大，把中层干部干掉，把几万人拆成很多经济实体，是不是没事折腾，对企业到底有没有帮助？但是，从2014年的财报来看，海尔实现了30%多的利润增长，说明互联网化改造还是比较成功的。

张瑞敏曾经和管理大师哈默有过交流，哈默曾经有一句非常杰出的话，希望大家能够有所感悟：

一些管理者开始了解互联网能够颠覆旧的商业模式，但是很少有人承认，在不久的将来，互联网将彻底改写我们从前的管理模式。

读MBA的管理者们都知道104年前泰勒这位老先生是现代管理的开山鼻祖，他的《科学管理原理》背景是在现代化的、规模化的工业时代。那么，互联网时代，它是一个带有民主的、共享的、个性化的分享这么一个经济。那这种工业化时代的管理是否符合互联网时代呢？留给我们各位要思考的一些问题，那么，实际上“互联网+”对我们整个的商业规则改变是非常大的，“互联网+”绝对不再是一个技术问题，这是关系到企业的管理，以及对商业模式的研讨的问题。我们可以看到，“互联网+”其实是商业演变的趋势，对我们商业的形态，对我们的消费群体，对我们的创新方法，对我们创新的路径，以及市场，以及管理都产生了非常大的变化。那么，在我们的研究中也发现，有很多企业在研发的领域、需求的领域使用“互联网+”。营销、渠道、组织、激励等领域都在做“互联网+”，如果不掌握商业规则的变化，我估计做“互联网+”还是无头苍蝇。

“互联网+”是一种颠覆性创新，摆在传统企业面前的，是在推动“互联网+”的时候延续性创新和颠覆性创新之间的选择，这是一个重大选择，也是在“+”与不“+”的业务选择，重要的不是技术，是在新兴业务和传统业务之间的资源调配的问题。当然，许多许多的老企业怀着困惑甚至恐惧的心情来注视当下冲击的时候，我个人认为他们应该跳脱的应该是创新者的窘境这么一种智慧与壮士断腕的勇气。

我们想一想，当时e袋洗的老板如果没有这种壮士断腕的勇气，他怎么能够创造出一个e袋洗这么杰出的产品？所以，传统企业的烦恼除了颠覆性创新时代的到来，更重要的是这次颠覆性创新所产生的数量会比其他任何时代更多，程度更加剧烈，而且速度更快。

在互联网化的进程中，有一个结论是出人意料，但是非常合理。传统企业会沿着成功的轨迹，会在现有的消费群体、利润的来源中寻找它的发展突破。它会在营销方式上做“互联网+”，做微信公众号，做矩阵，做二维码。但是，他会发现这是一种延续性创新，是被原来的商业模式所限制。

其实“互联网+”我们不是要面对于现有的顾客群体提供更多、更好的产品，而应该是新的市场，新的群体，新的价值链体系。如果没有这个颠覆性创新的出现，实际上是没做“互联网+”。凯文凯利曾经说了一句话，灭掉你这个行业和企业的人绝对不会在你现在的竞争对手中产生。我们也知道中国移动最大的竞争对手不是中国联通，不是中国电信，而是微信。你们已经多久没有发过短信了？

在不确定性时代，我们要把我们的创新文化和路径重新设定。在传统管理理论中，特别是从泰勒开始，都是基于高度确定性的控制假设，我们知道问题已经存在，知道用什么方法去解决。那么，在“互联网+”时代，如果试图用确定性的方法去解决不确定性的问题，基本上是一场豪赌。有一本书叫《创业者手册》，作者美国硅谷之父斯蒂夫•布兰克，里面就说到因为高度不确定性，所有的计划都变成了瞎猜。

我们的研究涉及到“互联网+”的时候，会涉及到组织变革，这也是＂互联网+＂指导意见中对三大领域所提出来的技术进步、效率提升和组织变革，组织变革。我们的企业管理应该要不断的进化，包括我们的组织结构，组织层级要趋于扁平化，变成员工的自助行为。等级方面也要发生变化，从雇员变成合伙，包括整个体系要重新归零，以其对专利的保护会变成大家的共享，包括我们的组织结构也发生裂变，包括个性化和规模化，分工和协作归零和起步。

六、“互联网+”如何不成为挂在墙上的口号

为什么在一些企业“互联网+”会成为口号呢？“互联网+”对传统企业而言会遇到几个阻力。

第一，把“互联网+”当成一个简单的工具，其实“互联网+”因为技术进步，这种已经催化了“互联网+”成为不可逆转的经济的变革。

第二，过去太成功了，成为“互联网+”难以超越的转型障碍。这样不是因为做的差，而是因为做的太好，非常符合工业规模时代的管理体系，在高度不确定性的“互联网+”时代，是难以开展新的创新。

第三，就是对路径的依赖，已经变成“互联网+”寸步难行的陷阱。

第四，是我们在增长放缓的时候，就会意识到“互联网+”将要来袭的这么一种警觉信号，但是我们的企业看不到，看不懂，也来不及，赶不上。在“互联网+”对传统企业而言，它会略微感到整个产业结构发生变化，价值进行重组，但是他不愿意放弃以前的成功，不愿意进入新的产业价值链，所以也成为一个阻碍。

传统企业在“互联网+”时代有一些大的变化给我们带来影响。

第一个变化，传统企业的优势会加快消失。

第二、规模经济会阻碍我们的发展。

第三、竞争格局可能会发生新的调整。

第四，商业模式或许会重新来构建。

第五、产销边界会相互突破。生产和销售相互户突破，生产者会渗入到销售者中，销售者可能反过来进入生产环节，成为产销者。

第六、模式的领先会迅速的迭代。我们看一看手机才多少年，中间倒了多少全球著名的品牌，有个品牌的老大在最后被收购的时候痛哭流涕，说我们失败了，但是不知道我们败在什么地方？这种模式的更替非常快。

第七、我们曾经引以自豪的规模经济的成本优势已经被丧失了。这样造成了传统企业在“互联网+”面前会有大量的“互联网+”的焦虑者。听完这个课之后可能更加焦虑。

在“互联网+”趋势下，管理者是否慢了半拍？

第一、地位的束缚。我永远是老大，我不愿意改变，我认为我是最成功的。

第二、意识不到市场变化、消费者的变化。

第三、整个创新系统失灵，只要有颠覆性创新，通通被灭掉。

第四、人才的不足。互联网的转型，“互联网+”这一块需要对互联网比较了解的，这也是“互联网+”指导意见所提出的传统企业对互联网领域不了解，互联网领域对传统企业也不了解，这就是导致了人才的储备不够，包括人才的流动性不够。

第五、绩效的迷失，很多大量老板说我们要做“互联网+”，偏偏给“互联网+”的人力资源、资金以及社会资源非常少，也没有什么奖金，也不允许犯错。

第六、自我颠覆不是很到位。

第七、技术的错认，认为“互联网+”只要有技术都能解决所有的问题。最后，组织结构限制了整个“互联网+”的发展，以及资源分配限制了整个“互联网+”的发展。

“互联网+”应该有一个层次的划分，我们暂且把它划分为四个层次。

最底层是运营创新，运营方面的“互联网+”。

第二个是产品上面的“互联网+”，和产品的创新。

第三个是战略“互联网+”。

第四个最高层次的是管理“互联网+”。

运营层面的“互联网+”就是大家非常喜欢使用的社会媒体，口碑传播，社群营销，然后广告向互联网化进行转移，把杂志广告都停掉，投放互联网广告，做自己的平台，在广告上面追求所谓的新奇特。认为互联网就是营销，互联网就是工具，营销就是互联网。有亮点就能够吸引眼球，获得消费者。这是一个最底层的互联网运营层面的创新。

在这种企业层面，如果不使用互联网工具是无法谈及任何的转型和创新，但是紧紧依靠企业运营层面实现“互联网+”的创新，或者“互联网+”转型也是很难产生长久经营的优势。

产品层面的“互联网+”创新在于改变产品、服务和体验。产品上的创新能够快速的成为一个闪亮的信息，但是单单依靠产品体验或者服务，创造持久的产业领先优势是比较难的，这个层面改变的是产品的结构，这个层面讲究痛点、极致、快，实际上用互联网这种便捷的特点了解了消费者的需求，创新产品领先一步，对接了消费者的需求，聚集了消费者的需求，集中优势资源打造一款新的产品，迅速的推向市场，快速的迭代。

战略层面的“互联网+”创新，它是改变了经济的格局，消费的习惯，消费的模式，以及整个产业价值链，创造一种新的商业模式。比如我们前面所说的e袋洗的案例，大胆应用实践，对传统产业造成威胁。比如苹果的iTunes，比如e袋洗，在这个层次，它所应用的是商业模式改变这个工具。

这种变化它会充分的运用移动互联网平台的优势，补贴的优势，免费的优势，长尾的优势改变盈利模式。包括共享、分享一些模式。在某一个竞争优势上凸显出来，所以竞争模式也会发生改变。

第四个层面的创新，我们称之为管理层面的“互联网+”创新。互联网化转型，最高层面是让变革和创新的精神深深的植入到管理系统中间，让竞争对手难以复制。这时候先行企业把“互联网+”所形成的竞争优势会固化到核心竞争力之中，输入到整个管理体系和文化体系，这时候产业的竞争点并非是靠一招鲜来吃遍天，成功也不是靠偶然和碰运气。

整个企业的竞争点直接拼杀到整个文化体系和管理体系的时候，整个产业这时候就形成了新的竞争格局和新的竞争力，来驱动整个企业和产业具有可持续发展和变革的能力。我们看到海尔三年时间把八万人变成两千个经营主体，变成人单合一的模式，用海尔的文化做底层支持，把海尔变成一个平台驱动型的各个经营主体自己发展的企业管理的创新，有它自己独到的特点，这是一种最高层次的“互联网+”创新。这是值得我们研究和关注以及学习的。

七、互联网+时代的组织该如何变革？

我们一起来探讨一下，可不可以从这几个方面去改变。

第一、我们的企业组织结构是否可以形成高度扁平，每个节点相连的组织结构，因为我们很小的时候学过生产力决定生产关系，互联网是一种新的生产力，决定了生产关系。

第二、企业的机制是否可以建立一个富有激情，励志创新的机制。

第三、是不是可以开创一个开放性创新，与顾客共享的创客链。

第四、是不是可以做试错、容错，全员实验的迭代环境。

第五、是不是可以形成因兴趣而生，内外链接的工作社群，是不是可以形成边界消失，多方共享的生态平台。

这里我们重点谈一谈企业的边界的消失，开放性的创新。诺贝尔奖获得者科斯年轻的时候写过一篇文章，这篇文章获得了诺贝尔奖，他研究企业为什么会存在？他觉得企业因为有很多经济行为有交易成本，企业可以化解这种交易成本，所以企业就存在了。但是在互联网时代，这种交易成本被互联网给化解了，所以未来的组织我们可以估计，企业的边界会越来越模糊，未来的组织可能没有层级。

在“互联网+”时千万不要搞大运动，一定要以小团队的形式来存在。包括结构的扁平化，包括管理中心的去中心化，标准组织的转移，包括连接节点的这么一种协作，还包括我们如何去管理知识的资本，以及去管理和驾驭知识原住民来推动“互联网+”的进程，跨领域的人人合作，重新梳理我们的绩效管理体系。在下一本书，我会探讨一下“互联网+”时代的管理神器OKR。

八、如何启动“互联网+”的组织变革

“互联网+”变革，用了敏捷变革这么一个词，快速敏捷迭代是在12年以前由12个程序员提出敏捷的这么一个法则。我们把这个概念放到“互联网+”中间说明变革的紧迫性。我们设定了四个原则，然后让制造足够的互联网化的紧迫意识，建立坚强的互联网化的转型团队，并且并行的网络状的商业趋同。

清晰目标的原则

持续进步的原则

网状结构的原则

有效可用的原则

Q&A

1您认为“互联网+”这个热点还会持续多长时间？

王吉斌：“互联网+”我认为应该会持续至少五年以上。这是新常态下经济的一个驱动力，推动中国经济的发展。这届政府首先提出，他会做完，我觉得是一个最短的时间。最长的时间，是在什么时候呢？就是每个传统产业都变成一个互联网企业的时候，我觉得热点才会慢慢的消失，因为未来的传统企业和互联网企业已经没有边界了，所有的传统企业可能都会变成一个互联网企业。

对我来说我也非常关心这个问题，因为我是在做“互联网+”研究的时候，我希望我研究的这个课题会很长久一点，会更为让我研究的时间会长一点，领域会宽一点，我估计五到十年，我们投入这个领域，能够做一些创新，能够帮传统企业发展，能够把互联网企业引入到传统企业，然后形成一个新的创业机会，创新的领域。

2“互联网＋”与工业4.0内在联系？

王吉斌：不管是德国“工业4.0”还是“中国制造2025”，我个人认为“互联网+”和“工业4.0”是有一个非常深刻的内在联系。“工业4.0”是整个“互联网+”的一个部分，它主要是在制造行业来运用的“互联网+”。人与机器的通讯，机器与机器的通讯，智能化制造，这些领域实际上是对传统制造业的提升。那么，这也是“互联网+”的一个非常大的领域。

在“互联网+”的研究过程中也会发现，“工业4.0”在国务院发的“互联网+”指导意见中间占了很大的篇幅，包括协同制造，智能制造，“中国制造2025”也有指导意见，这中间大有作为。

3现在市场上层出不穷的O2O有哪几个场景是靠谱的？

王吉斌：关于O2O这个场景的概念，靠不靠谱，可能大家会被最近的一些文章所吓到，就是O2O企业纷纷死掉。 O2O企业大部分死掉的是纯互联网企业，我们看到美团的王新，他们做的猫眼，实际上传统企业已经开始在进攻这个市场，万达影院自己在做自己的应用产品，我个人认为，传统企业做O2O是具有先天的优势，死掉的可能大部分是纯互联网的O2O企业。

我建议O2O的创业者们能够去帮传统企业改造一样东西，改造一个领域，或者在传统企业的基础上帮助它往网络上的延伸，我估计这是比较靠谱的。场景论实际上是在特定情况之下的一种痛点的出现，这种场景的论断各有各的说法，也不能说靠谱或者不靠谱，我总感觉到传统企业的痛点需要用互联网改造，但是O2O因为有线上和线下的互动和联系，我认为从传统企业做O2O的改造更为靠谱。不知道这个回答是否令您满意。

来自：华章书院（微信ID：hzshuyuan）