一个十年老销售是如何改造技术宅男的

我们公司做的是线上支付产品。在一个"互联网＋"的时代，对于大量需要将业务网络化、移动化的传统企业而言，支付解决方案是一个刚需的产品。因此这几年，我们公司的发展非常之快，业务拓展也不错，我做销售总监的第一年就打了一个漂亮仗。在带队方面，我自信业内顶尖，销售技巧我也言传身教给新老销售们，再加上市场广阔，第一年我们的销售业绩翻了一番。

生活就像个巧克力盒，谁也不知道下一颗拿到的是啥。第二年我就吃瘪了。

第一年发展的客户开始抱怨各种产品问题，不是支付失败，就是系统挂掉，客服接电话接到耳鸣，售后常常加班到深夜。小销售们听着客户责骂手足无措，最后还得我来收拾。一系列的技术问题搞得我焦头烂额，偏偏我又对于技术一无所知。让我卖东西我是第一把好手，但技术问题我只能求助于技术主管大明了。

这就是我困惑的开始。

我曾经任职的A公司是一家著名快消公司，我负责的板块是洗发水业务。由于产品特性，配方和销售往往有直接关联，我经常需要跟我们的技术研发人员探讨配方的改进。说实话，这个醇那个酯的，各种自然或人工香料，我实在是搞不懂，也没有精力搞懂，但技术主管偏偏就给我说清楚了。他不用深奥的术语，也不给我塞一堆化学原理了事，而是拿着各种样品给我闻、让我摸，再告诉我不同的配方满足的不同客户需求。而我也能根据市场拓展的需要、当年的潮流、调研出的偏好，跟他提出技术改进的方案。

而到了这家B公司后，这种业务与技术的良性互动找不到感觉了。

面对我火急火燎提出的客户投诉问题，大明给我的是一堆听也听不懂的"黑话"，什么通道、什么路由、什么前置，我能得到的信息是零。听完后我觉得我是白痴。

面对客户的投诉，我不可能用这一堆我自己都不懂的话去回答。大明跟我的沟通就好像秀才遇到兵，自说自话，最终什么问题也没有解决。

造成这种沟通困难的背后原因是什么？我一直对此百思不得其解。

然而最近读到一本书后，我豁然开朗。事实上，负责经营的业务主管与负责产品研发的技术主管之间是因为教育、经验背景及性格的差异而产生了巨大的鸿沟。

从教育背景看，技术主管一般拥有科学、技术、数学或者工程方面的学历背景，而业务人员则可能有相对偏弱的数学背景。

从经验背景上看，他们的工作经历通常也不一样，业务主管往往因为达成交易，完成销售方案和建立重要的客户关系而被提升到业务负责任的位置，相反，技术主管可能是因为其技术技能高或者能够准时完成产品而被提升。

在个性风格上，业务主管多数性格外向，善于交际，擅长说服。技术主管多数聚焦在技术方面，性格内向，不擅长交际和演说，喜欢动手实施方案。

教育、经验背景以及性格的差异导致了业务主管和技术主管在沟通上的困难。两者缺乏共同点，很少有工作以外的其他事情能使两个人沟通或者交往。他们可能喜欢的活动不同，认识的圈子不同。

如果没有工作以外的某种共同的关系，那么建立起信任关系的唯一途径可能就建立和维持在团队共同努力取得成功的关系上。但是如果没有达成共识的目标，在合作过程中擦出的火花往往就会点燃不信任，而失去了信任的团队，将注定失败。

没有前提和基础的沟通不会顺畅。往往理所当然地从商业的角度提出的问题，答案却常常从技术角度出发给予答复。

虽然技术主管给出了全面和完整的答案，但是却让业务主管感到茫然。譬如刚才说到的，关于客户投诉的支付产品问题，也许大明确实想告诉我问题在哪里，但由于我对通道、路由等信息一无所知，这些技术名词与其他重要的信息混杂在一起，显然对我毫无意义，只是变得更加混乱，不仅没有帮助我提出业务上的解决方案，反而让我有挫败感。

这本书提出，对于这一鸿沟：必须明确，技术主管负有更大的责任。

要解决跨越业务主管和技术主管之间的鸿沟，技术主管必须做到：

• 用业务的语言来说明任务以使业务主管能够理解，并获得他们的支持。
• 学习和掌握业务，理解业务所面临的挑战、风险、障碍和策略。

• 有能力可以阅读和理解资产负载表、现金流量表和损益表。
• 理解收入、利润、成本、上市时间、壁垒、客户保有率等。
• 理解赚钱的业务手段，收入的驱动力，目前的财务现实，竞争格局和当年的财务目标。

只有这样，技术主管才能业务主管建立起伙伴关系，共同推进业务的发展。

真是字字珠玑啊，处处写到了我的心坎上。而且我相信如果大明看到这本书，会比我更有收获，因为这本书就是eBay的CTO写给快速发展的企业里的技术主管们的。里面不仅写到了与业务主管的沟通模式，还广泛讨论了技术管理和技术架构的具体实践，可谓极具可操作性。