完整解读腾讯架构大变革！向云要钱，向AI+5G要命，向技术驱动转型

李根 夏乙 乾明 发自 凹非寺 量子位 报道 | 公众号 QbitAI

山雨欲来风满楼，兜兜转转至天明。

昨晚腾讯架构调整消息抢跑后，鹅厂今早6点，日出之时搞事情。

为何如此仓促又神秘？毕竟腾讯要搞组织架构调整，消息已不是一天两天。

而且马化腾在去年年会上就说得清楚：在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。

然而恐龙转身，说易行难，差不多一年时间，腾讯才把组织架构梳理清楚。

现在，即将迎来20岁生日的腾讯，给出了新架构。

核心要点有3个：

• 一、原先7大事业群将变为6个。
• 二、2C起家的腾讯2B转型，内部趋势判断：消费互联网向产业互联网转型，云业务将成为核心引擎。
• 三、这将是面向未来20年做出的转型，向云而生，向AI、5G而生，向技术转型而生。

而且细节中，或许也暗含着新趋势下的机会。

具体调整、影响，以及腾讯历次趋势判断，我们一项项抽丝剥茧。

新架构：面向未来20年

对于这次腾讯组织架构调整，普遍被视为腾讯6年来首次大规模变革。

调整前的腾讯组织架构：

调整后的腾讯组织架构：

个中变化，可谓再清楚不过。

首先，完全新增了云与智慧产业事业群CSIG)和平台与内容事业群(PCG)2大事业群。其中云独立自原社交网络事业群(SNG)，内容则源自网络媒体事业群(OMG)。

其次，把原社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线整合，成立新的广告营销服务线(AMS)。

最后，原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)，企业发展事业群(CDG)继续保留。

影响：人事权力

组织架构变，人事也变。

目前腾讯官方尚未进一步明确对应人事，但据财新报道，会在之前基础上有如下调整：

总裁刘炽平(Martin)，依然负责企业发展事业群(CDG)，金融、投资、战略等职能完全不变，新增广告营销服务线(AMS)。向董事局主席兼CEO马化腾汇报。

COO任宇昕(Mark)，分管平台与内容事业群(PCG)、互动娱乐事业群(IEG)。向总裁刘炽平汇报。

其中，PCG业务集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，要追求“底层技术驱动，上层内容创新”，巩固腾讯在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域的内容优势。

业务调整上，PCG包括原隶属于SNG的QQ、QQ空间、微视；隶属于MIG的QQ浏览器；隶属于互动娱乐事业群的网络文学、动漫、影视等娱乐内容；隶属网络媒体事业群的腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻等；原本分散在两个事业群的信息流内容业务：天天快报、QQ看点。

高级执行副总裁张小龙(Allen)，依然负责微信事业群(WXG)。向总裁刘炽平汇报。

高级执行副总裁汤道生(Dowson)，负责云与智慧产业事业群(CSIG)。向刘炽平汇报，之前则向任宇昕汇报。

CSIG业务包括：隶属于SNG的腾讯云业务，各类开放平台业务，原属MIG的“互联网+”业务(互联网+医疗、互联网+政务)，腾讯地图(无人车)等。

高级执行副总裁卢山，负责技术工程事业群(TEG)。向刘炽平汇报。

值得注意的是，TEG将由此前偏后台工作转向技术中台，为产业事业群的上层2B(面向企业)和2G(面向政府)的应用与服务，提供包括服务器、系统、开发工具、安全、数据等更为底层架构的技术支撑。

此外，腾讯还宣布将成立一个技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施。

而且特别强调，此举要促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

技术上的开源也将加大力度。腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业。

另一悬而未决的是之前分属3大事业群的AI业务。

在上海世界AI大会上，腾讯以AI开放平台(AI.QQ.COM)让内部三大AI实验室集中亮相，但是否就此以开放平台业务进入CSIG？尚未可知。

其中，之前分属于SNG的优图实验室，孵化自QQ空间部门，强项是计算机视觉。现已率先升级成研发中心，负责人腾讯杰出科学家贾佳亚，向汤道生汇报。

而2017年成立的AI Lab和2018年成立Robotics X实验室，主攻基础研究，之前隶属于TEG，负责人张潼博士和张友正博士，都向副总裁姚星汇报。

最后一个AI力量是微信AI团队，主打语音识别、NLP和翻译，统一向张小龙汇报。

为何调整？

一方面是内部求变，先看下2位腾讯话事人的解释。

腾讯董事会主席兼CEO马化腾，强调这还是面向AI+5G等新技术时代的主动变革：

此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。 作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。 我们不只是要专注眼前的业务，更要立足于长远发展。战略升级的同时，腾讯将继续加强前沿科技的研发。

腾讯总裁刘炽平，强调这是战略转型，也源自危机意识驱动：

“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”，腾讯公司总裁刘炽平表示，“连接一切”是腾讯的战略目标，“通过互联网服务提升人类生活品质”是腾讯铭记于心的使命，它们是腾讯不断进化的动力。 在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色。 今年11月，腾讯即将迎来20周年生日。无论是外界的建议和鞭策，还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼物。

此外，除了内部求变，外部的批评，现在倒看起来像腾讯都有认真听取。

腾讯老架构存在的问题和随之而来的挑战，讨论也已非一日。

流传较广的腾讯前CTO张志东发言，或许能当做重要参考：

腾讯的现有组织结构是滞后了，如果在组织结构变革和中台建设上“不够力量”，将辜负社会对腾讯的期许。 腾讯在 ABC ( AI + BigData + Cloud)时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。

在腾讯之前调整中，公众号“企鹅生态”也列出过腾讯正在面临的6大直接问题：

一、要2B，废赛马。

腾讯出于内部竞争的“内部赛马”打法，诞生过微信、王者荣耀等明星业务，但如果B端业务继续应用赛马机制，一方面造成数据割裂。

另一方面也造成人员分散在各个事业群，重复建设投资，削弱腾讯整体竞争力。并且在AI人才成本高昂之背景下，赛马还会增加业务成本。

二、广告业务要中央集权。

腾讯广告业务也存在内部赛马，腾讯社交广告、OMG的广告，分而治之，前者极度克制，后者需要协同，加上游戏收入承压，是时候统一管理。

而且要有2B业务心态，在面向大量合作伙伴同时，还要学习阿里妈妈和字节跳动，实现数据打通和广告技术开发。

三、加强技术建设。

张志东的内部分享中强调，推倒数据墙、打造技术中后台，是腾讯在 ABC ( AI + BigData + Cloud)最需要补足的功课。

而且近期，关于“腾讯没有技术”的讨论，在知乎等社区异常火热，对于腾讯过往重产品而轻技术，反响强烈。

四、金融科技要搞得更大。

之前被被形容为腾讯两个半业务中的半个的金融业务，现在已随着微信支付的进击，让腾讯拥有国内事实上最大的第三方支付平台。

在此基础上，金融业务是否跟科技、AI结合更进一步，实现分拆发展？已是机不可失。

五、云业务更强话语权。

云计算战场，腾讯将直接跟阿里云竞争，但目前从市场份额和营收上看，差距还不小，而且随着百度、华为等厂商在云计算方面增加投入，竞争只会更激烈。

而且腾讯已经明确了“数字化转型助手”的新战略定位，云业务正是帮助传统企业数字化转型的重中之重，也是赋能更多开发者的关键，云业务搞不好，直接威胁到新定位。

更糟糕的是，最近数据丢失等安全事故，还在伤害过去慢慢积累的口碑和品牌。

所以给云业务更强话语权，已成题中之义。

六、内容战争怎么打？

这两年来，在对标字节跳动的内容业务方面，腾讯都在针对性加强。

但无论是信息流，还是微视短视频产品，腾讯与字节跳动差距很不小。

内容领域的战争，不止关乎广告营收，还在于腾讯在文化娱乐领域的地位，一旦字节跳动无节制壮大，腾讯必然腹部受敌。

然而这场战怎么打，目前腾讯还没展示出信心、决心和实力。

有意思的是，在9月21日举行的腾讯中期会议上，确定的未来战略方向之一，就是从科技公司转向文化公司，之二是从消费互联网公司转向产业互联网。

而在官宣新架构后，上述6大问题挑战，一定程度的得到了解决。

并且更明确的是，新架构有更直接针对的战略对标：

新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)，正面刚阿里云。

另一个新组建的平台与内容事业群(PCG)，意味则更明显——干字节跳动——今日头条和抖音的母公司，已经从内容流量切入腾讯命运所系的社交领域了。

但这么调整后做产品，腾讯真有优势吗？

代表性评论

有看好的，认为OMG(网络媒体事业群)的问题得到了解决，在此次被拆分合并后，OMG成为了PCG的一部分，可以视为被更重视，也可以视为节奏加强。

之前围绕OMG的争论，可能是腾讯其他事业群组之中最大的。OMG员工多半认为没地位，而其他事业群又认为腾讯在OMG投入太多资源，最后小成气候的产品却只“腾讯视频”一个——还是砸钱堆起的壁垒。

另一种看好观点在于业务整合。这次架构调整，很大程度上削减了“内部赛马”的范围，在新技术汹涌的当前，减少重复造轮子，让腾讯能够更快实现技术为驱动。

也有不看好的。前支付宝资深PM陆树燊评论：从战略出发做产品，做不好、也并非腾讯强项。从战略出发定位，本质是防守思维，而且腾讯最擅长的是2C产品打造，都是靠生态自发成长的，腾讯发展史中不乏战略出发而失败的产品：腾讯微博、电脑管家、手机管家……

还有腾讯内部的类似观点，认为SNG(社交网络事业群)作为腾讯的长子，如今已经没落到销声匿迹，而且这背后也是“投行思维”的延伸，腾讯擅长的是从生态中培育、创造，而现在架构调整，更多是为防御而调整……治标不治本。

而且“本质问题”是腾讯内部弥散的“安逸”环境。界面新闻以“温室”作喻，认为腾讯这几年太过安逸，明星产品凋零，在短视频等长袖领域落后，跟阿里巴巴等危机意识不在同一维度。

顺便一提的是，这种“安逸”性也不是没有其他表现。子弹短信上线30天，靠语音识别等迅速蹿红后，微信并没有任何迭代和行动，交互中发语音的痛点，内部知道但迟迟没有改变……都快让人认不出这是那个曾经“用户体验”至高无上的腾讯了。

当然，腾讯依然是中国最富竞争力、最受尊敬的公司之一，所以此次架构变革后，依然不少人表达了期待。

而且如果把架构调整当做是一次大组织的产品迭代，确实也需要试试后再说。

无论如何，巨头转身，也是时代趋势的风向标之一。

最后，附腾讯历次重大架构调整参考