干了多年仓库，我把管仓这件事就浓缩成5个字：收、管、存、发、盘

我觉得，管仓库最让人踏实的，是自己不在现场的时候，事情也能照常往下做。

同事接班以后，照着单据能找到货，知道哪些可以发、哪些还在等检验。遇到数量对不上，也有记录可查，不用把经手的人挨个叫回来，重新回忆一遍。

要做到这些，仓库每天那些零零碎碎的工作，归到最后，其实就是5个字：收、管、存、发、盘。它们管着货物进来、存放和出去的全过程，也决定了出了问题以后，我们还能不能把事情查清楚。

01-全链路总览

先把这5件事分清楚

这里容易混淆的是“管”和“存”。同一箱货从A货架移到B货架，搬完要更新库位，这是现场作业的规矩；货放了一段时间，包装有没有受潮、离到期还剩多久、后面还有没有订单要用，这些是在库期间要继续盯的事。

位置没错、数量也对，货仍然可能已经不适合发了。

一、收：货进来的时候，就把事情核清楚

货到仓库，先找到它对应的单据。采购来的，对照采购订单；调拨来的，对照调拨单；客户退回来的，找到退货记录。

品名、规格、数量都要核，计量单位尤其容易忽略：订单写的是件，送货单写的是箱，一箱到底有多少件，要在收货时弄清楚。

单据对得上，还得看实物。外包装是否完好，实际数量有多少，规格、批次是否相符，需要检验的交给相应人员处理。

到货数量和合格数量，要分别记清楚。还在等检验的货，可以登记到货和存放位置，保留待检状态，等结果出来以后再放行。

02-收货与状态分流

比如，送货单写了100件，实际只到96件，其中2件包装破损。这里至少有两件事要处理：少到的4件由谁补，包装破损的2件怎样判定。拍照、登记，再请采购和相关负责人确认。

其余货物是否合格，也按原来的验收要求来，不能简单减掉2件，就把94件都当成合格品。

收货记录要跟着现场及时更新。补来的货对应原订单，异常货处理完以后更新状态，已经放行的货再进入正常领用或发货安排。

遇到系统故障，先有临时记录，并安排人员补录。货已经被领走，收货数量还没记下来，后面再想核清楚，就得把收货和领料两头的人都找回来。

二、管：现场有规矩，大家才不用各凭经验

仓库怎么分区，要看货物实际上怎么走。车到了在哪里卸，卸下来的货在哪里核验，拣好的货在哪里等装车，退货送到哪里，都应该有明确安排。

地方小，可以通过库位、标识和隔离措施来区分；待检货、退货和正常可发的货，各自是什么状态，现场要看得出来。

货上了架，位置就得对应到记录里。哪个货架、哪一层、哪个位置，采用统一的编号。临时挪了地方，也要更新原库位、新库位和移动数量。

对熟手来说，搬几箱货可能顺手就做了，但他如果没留下变化，下一位同事还是会去原来的地方找。

03-现场分区与移库

上架、移库、拆零、临时领料这些动作，要有能照着做的要求。比如，拆开一箱以后，余下的数量怎样标；赶生产临时领走的料，由谁确认、什么时候补齐单据。

培训时可以拿一笔业务让新人走一遍，看看他在哪一步停下来问人，再把那一步的说明补清楚。

安排货位时，除了看出入频次，还得考虑重量、尺寸、货架承载和搬运设备。经常取用的货尽量方便拿，但慢动销的货不一定适合往高处放，重货也不能为了省地方随意堆高。

通道和作业区域平时就要留出来，别等集中发货时，才发现叉车过不去、两边的人互相等。

三、存：既要管住积压，也要留意快不够用的货

库存品种多了，就得分清哪些需要多花精力。可以按库存金额、耗用金额等口径做ABC分类，再结合业务风险安排检查。

不过，金额低的东西也可能很关键：一只便宜的密封件缺了，整台设备照样装不起来。所以分类的时候，也要听听生产和销售的意见，弄清哪些物料一旦缺货，会直接影响交付。

经常领用的物料，要结合现有可用数量、后续需求和补货时间，看看能不能接得上。今天还有货，不代表能撑到下一批到货。

发现可能出现缺口，仓库把数量和预计可用时间反馈给采购、计划人员，再一起确认需求和到货安排。待检、冻结或者已被其他订单占用的数量，也要分开，别都算成手里还能用的货。

有保质期的货，重点看批次和到期时间。先入库的，不一定先到期。后到的一批货，可能剩余效期反而更短，发货时就应按适用规则优先考虑先到期的合格批次，同时满足客户对剩余效期的要求。

预警提前多久，要给核查、调拨、退换或销售处理留出时间，不宜所有品类都套同一个天数。

04-在库库存维护

长期没有出库的货，要先弄清为什么没动。是订单取消了，产品改版后用不上了，采购量偏多，还是原本就要保留的备件？

仓库整理数量、金额、库龄和相关订单，交给采购、生产、销售一起确认。确定不用的，商量处理办法；暂时不用、以后还要用的，明确保留的理由和后续用途。采购下一批货之前，也能先查查库里这些能不能用上。

养护则按货物要求来做。怕潮、怕压、需要温控或有特殊包装要求的，分别检查。发现包装破损、环境异常或者货物状态变化，先标识并按规定隔离，再判断是否影响使用。

下次巡查时，接着看上次的问题：受潮包装换了没有，隔离的货判定了没有，提出的处理办法有没有人去做。

四、发：拿对货以后，还有交接和后续要处理

发货先确认单据、交期和可用库存。生产领料对应领料任务，销售出库对应发货要求，调拨也有调拨依据。

整单一起发还是允许分批，批次有没有指定要求，都在拣货前确认。否则货已经打好包，再来拆箱换货，前面的时间就白花了。

拣货时，除了品名，还要核对规格、数量、批次和库位。长得相似、名称相近的货，要特别留意。

有扫码条件的，可以把物料、库位和批次的对应关系校验起来，但标签、基础数据和校验规则本身也要准确。人工复核的，明确由谁核、核哪些内容；人员有限，也安排出库前的再次检查，别把“自己刚拿过，肯定没错”当成复核。

打包以后，记清实际装了什么、装了几箱。分批发货的，要能查出这次发了多少、还欠多少。

交给承运人时，核对件数、外包装状态、接收人和交接时间，保留记录。后面客户反映短少或破损，就能沿着同一笔发货记录，核查仓库交出了什么、承运人接收了什么。

退回来的货也要有人接着处理。对应原发货记录，查清退货原因，再检查实物，决定重新上架、返修、退供应商或报废。尚未判定的，放在指定区域，标明待处理。

需要补发的，另外记录数量和依据，把原发货、退回和补发对应起来，别直接改掉原来的出库数量。

05-出库交接与退货

五、盘：差异从哪里来，要比数字调平更早弄清楚

盘点可以安排全盘，也可以把部分货物、库位分散到日常循环检查，频次结合价值、出入频次和差错风险来定。

开始前先说清范围和时点。盘点期间仍然要收发的，把这些业务单独控制和记录下来。上午数的货，拿来和下午已经变动的库存直接比较，很容易盘出并不存在的差异。

发现账实不符，先复点，再查位置、批次、单位和单据。有些货放到了隔壁库位，有些是拆箱以后没有更新余数，还有些是实物已经发出、出库记录尚未完成。同样少了几件，原因可能完全不同。

如果确实发生了破损、遗失，也要查明经过，按规定处理，不能为了把差异解释掉，随便找张单据来凑。

需要调账的，由有相应权限的负责人审核，保留调整前后数量、原因和依据。

统计差异时，还要防止盈亏互相抵消：一种货多了10件，另一种货少了10件，总数量看着没变，两种货的账却都不对。汇总结果要看，差在哪些物料、哪些库位，也得展开核对。

盘完以后，把反复出现的原因归到具体动作上。移库漏记多，查移动之后怎样登记；收货单位经常弄错，查包装换算和标签；退货总对不上，查退回以后谁验、谁入账、谁批准补发。

改完再抽查同类业务，看看新办法有没有人在做、原来的错误有没有继续出现。

06-盘点差异与改进

六、出了问题，顺着前后环节一起查

举个例子，某种物料一箱有12件，收货按箱登记，生产领用按件登记。如果单位换算没设好，数量从进门时就可能记错。等到领料、退料、盘点，大家看到的都是差异。

这时候只要求盘点人员再认真一点，前面的问题还在。要把收货、发料和余料退回的记录放在一起，才能看出数量从哪里开始对不上。

08-箱件换算示例

拣货老出错，也值得回头看看上架和移库：是不是相似规格混放了，货已经挪走，记录却没更新？盘点少货，除了再数一次，也要核查盘点时点前后的收发。

问题在哪个环节被发现，不代表原因就一定出在那里。相关人员一起查，比让发现问题的人独自解释所有差异更有用。

07-业务流程泳道

七、要把这些要求用起来，拿一笔业务走一遍

先拿一笔实际业务，从到货、验收、上架，一直走到领用或发货，看看有没有哪一步没人接，哪项信息需要重复填，哪里还只能靠口头通知。

再挑部分到货、拆零领料、客户退货这些情况试一试。发现缺口，把责任、操作要求和交接办法补上，再让实际负责的人走一遍。

09-业务走查表

业务量小、操作人员少，可以先把台账、物料编码和库位标识统一好。多人同时操作、批次多、追溯要求高时，再考虑用系统管理收发、库位、批次和库存状态。

选系统，也拿前面这些业务去操作。库存总数能查到以后，还要继续看拆零怎么记、移库怎么改、退货怎么处理，以及几个人同时干活时，记录能不能及时更新。

考核指标要说清楚怎么算。收货及时率从哪个动作开始计时，拣货差错是在复核时发现，还是已经发给了客户，盘点差异按什么范围统计，都要统一。

数字变差了，先看变化发生在哪里。供应商晚到、检验等待、人员作业失误，各有各的处理办法。一股脑算到仓管员头上，下一次大家可能就不愿意把问题报出来了。

写在最后

仓库里的活，忙起来很难面面俱到。想少一点返工，可以先从最常出问题的一件事改起：收货单位总弄错，就把换算核清；移库以后总找不到，就把移动记录补上；退货一直堆着，就明确谁来判定、什么时候处理。

收、管、存、发、盘，落实到每天，就是这些具体事情。该供的料能供上，该发的货按时发走，库里的积压和异常也有人接着处理。管仓库的人，才能把时间花在安排工作上，而不是一天到晚追着昨天的问题跑。