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什么是更好的:设置低估或高估的截止日期?

更好的:设置低估或高估的截止日期是指在设定项目截止日期时,要确保预估的时间与实际时间相符,避免因为过于乐观或悲观的估计而导致项目延期或提前完成。

预估时间的方法有很多种,其中比较常见的是使用经验法则和类比估算。经验法则是基于历史项目的数据和经验,使用公式或图表来估算项目所需的时间。类比估算则是将项目与已知类似项目进行比较,以估算项目所需的时间。

在设置低估或高估的截止日期时,需要考虑到不同因素的影响,如项目难度、资源限制、人员经验等。一般来说,如果项目难度较高,或者资源限制较为严格,那么可以适当将截止日期设置得相对保守一些,以避免出现意外情况。如果项目较为简单,或者资源充足,那么可以适当将截止日期设置得相对宽松一些,以提高项目的灵活性。

除了预估时间的方法之外,在设置截止日期时还需要考虑到其他因素,如项目进度、团队士气、客户需求等。因此,更好的方式是先确定项目的大致时间范围,然后根据实际情况进行调整,以确保项目能够按时完成。在项目进行中,也需要定期评估项目进度和团队士气,根据实际情况进行调整,以确保项目能够按时完成。

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人月的启示

估算的基础是用户需求,但往往我们就是在用户需求不明确的情况下盲目估算。对于企业信息化相关软件系统,对于全新启动和开发的产品估算往往是最不准确的,因为缺乏相关的历史数据,经验积累,估算参与人员也缺乏对业务和需求的深入理解。对于PSP个体软件过程的推广有利于提升估算能力,因为可以让开发人员更加准确的认识到自我的开发生产率。对于技术架构的完善和技术的积累有利于提高估算水平,因为技术越完善后期的技术研究任务越少,而技术研究往往是具有高度不确定性的任务。开发人员对所属业务领域的深入理解有利于提高估算水平,任何一个需求功能点中对规模和工作量影响最大的是业务规则的复杂性,而不是该需求所涉及到的UI界面和基本流程。

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PMP 第6章错题总结

1.项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的有形的或无形的效益。 其中有形的效益包括:股东权益、市场份额、货币资产 无形的效益包括:品牌认知度、商誉、战略一致性等 2.指导与管理项目工作是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程 3.若要确保关键项目相关方参与项目启动大会,项目经理应该直接与相关方联系,鼓励他们参加并获得支持 4.快速跟进最可能的后果是进度符合要求,成本、风险增加 5.定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。主要工作是将工作包分解为进度活动 6.分解除了是创建WBS的工具之一,同时也是定义活动的工具之一 7.类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。在项目详细信息不足时,也经常使用类比估算 8.活动清单、活动属性、里程碑清单都是定义活动过程的输出,活动顺序不是输出 9.如果采用敏捷方法,控制进度要关注的内容中有一条是“对剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序” 10.资源平衡是为了减少资源负荷变化 11.类比估算通常在启动阶段被采用 12.关键路径法的假设前提是资源是充分的 13.为了避免进度延误的风险,应该多一些缓冲,即储备分析 14.对项目章程理解有疑问,应该去询问发起人 15.进度计划制定好后,应该获得批准,成为进度基准 16.有时候进度压缩的影响可能超过项目经理的控制,需要汇报 17.进度压缩是压缩关键路径时间,次关键路径可能会成为新的关键路径 18.参数估算的方法就是预测,也是回归分析的一种 19.路径时差小于0,说明进度延期,需要进度压缩 20.项目时间管理过程的顺序: 1)在已批准的网络图中的活动顺序 2)资源估算和历时估算 3)关键路径和主要里程碑的变化 4)完成时间目标的概率 21.压缩方法:增加资源、改进方法、并行安排活动 22.资源平衡优化的是资源不是优化进度 23.赶工例子:加人、加钱、加班 24:甘特图:显示项目进展情况,向管理层汇报    里程碑图:主要可交付成果和外部接口    网络图:描述逻辑关系

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如何对进度进行有效的监控与管理?

项目进度控制是项目 管理 工作中的重要一环,但现在的软件开发项目进度失控的例子却屡见不鲜,甚至进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来,然后谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。因此,业内流传着这样一句令人心酸的话:“规划规划全是鬼话,计划计划全是空话”。前不久,我就遇到了这样的一个实际项目。   “当进度报告上显示已完成90%时,项目就像遇到了一个黑洞,不断地吞噬着项目组队的时间。你说这是怎么了?”在A 公司工作的一个好友和我谈起时,话语中露出了深深的不解和抱怨。是呀,问题出在哪呢?根据我的经验,这是经典的“上梁不正下梁歪”问题,我认为要想对项目进度有效的监控与管理,必须抓好以下两个方面:   ◆ 项目计划:计划的可行性和可操作性是进度监控的基础;   ◆ 项目进度度量:对项目进度进行科学的度量,才能够获得项目的真实进展情况,并对项目计划做出相应调整。   首先,我们从90%,这个项目完成百分比的来源说起,项目经理在进度报告中写下这个值的时候,他的依据是什么?在这个项目后来的实际情况来看,当时90%的数字是有误的,其实只有50%左右,说明获取这个进度数字时出现了问题。为了更好地理解这个问题,我们来看一个生活中的实际例子:   假设我们驱车从厦门开往福州,在途中我们如何获得进度信息呢?对于熟悉这一路段的司机来说这个问题很简单,可以从窗外的景象来得知已经开到哪里,从而做出正确的估计。但是对于软件开发项目而言,项目团队就像进入了一个全新的征途,就像一个第一次驶过这一路段的司机一样,很难从“窗外的景象”来判断自己的进度。那对于这样的情况,该采用什么方法呢?对于司机而言,他能够通过路边的里程碑这一个简单工具。   来获知自己的进度信息,那么为什么项目团队不为自己设立一些这样的“里程碑”呢?   从这个简单的故事中,我们似乎已经可以得到一些启示,那么现在问题的关键在于如何合理地设立标识项目进度的“里程碑”,接下来我们来看看具体如何操作。   在一个软件开发项目中,需要完成的事务很多也很复杂,其复杂度足以让任何人无法对其工作量进行有效的估计,因此对工作任务进行分解是十分重要,这也是设定里程碑的基础。但如何进行工作任务分解呢?这也许也是困扰许多人的一个问题。其实工作任务分解可以从两个方面获得帮助:   ◆ 软件开发生命周期:不管你打算采用什么样的软件开发生命周期模型,它都可以帮助你将整个软件开发项目进行阶段性的划分,而这些阶段就可以做你计划中很重要的里程碑。   ◆ 软件开发需求:软件开发生命周期只给你的项目计划提供了一个框架,而软件开发需求才是其中的血肉,因此软件开发需求的整理与规格化,是细化项目计划的基础。也就是说,在制定项目计划时,应该在你选择的软件开发生命周期模型的框架下,结合软件开发需求来细分任务和设定里程碑。   回顾在这个项目中,他们考虑到项目的复杂性,采用了其熟悉的瀑布型(软件开发生命周期),并且在制定计划时,项目经理认真参考了许多经验值,将2个月的时间按照经验值中的百分比给需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、部署交付五个阶段分别安排了时间。并且根据软件需求说明书的内容,列出了软件模块,   并根据每个模块细化了系统设计和编码实现的进度安排。一切看起来都很正常,但是为什么还是没有效果呢?我从他们对细节的回顾中发现了一些问题:   ◆ 所有的项目计划均是由项目经理的估计值制定的,也就是说项目经理包办了整个项目计划的制定工作;   ◆ 在项目计划中只是简单地在每个阶段的结束时间上标上了一个里程碑符号;   ◆ 进度报告中的项目完成百分比,是直接通过“已经历的时间(2 个月)”计算得到的;   ◆ 项目过程中,需求在变化,但项目计划却没有跟进;   ◆ 项目延迟的主要原因在于两个方面:项目需求增加,以及系统设计和编码实现的时间都超过了原先的计划。   这一切就是典型的项目进度失控的直接诱因,相信这些项目中都能够发现以上问题的影子。那么如果避免或者解决这些问题呢?在我的资料库中,包括以下几个针对此症的“药方”,在我的实践中收到了良好效果,你也不妨试一试。 第一个药方是以面向客户的角度整理需求。我看到许多软件项目开发团队进入了系统设计和编码实现阶段之后,在整个开发团队之间的交流里充满着计算机领域的东西,却难得见到问题领域的东西,这样很容易造成软件开发与客户需求的脱节。因此,从一开始就以面向客户的角度来整理需求,让这些需求的实现成为项目团队共同的目标,这将容易使项目始终保持正确的方向。UML中的Use Case、特征驱动开发中的Feature、极限编程中的UserStory都是很好的办法,以这些方式组织的需求,作为项目计划中的血肉,将更有利于进度的安排与控制。 第二个药方是项目团队共同完成项目计划。项目计划的一个很重要的前提是项目估算,项目估算最大的基础是经验值,而软件工程书籍中的经验值反应的只

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PMPBOK项目管理之术语定义

RACI 矩阵 RACI Chart: 责任分配矩阵的一种常见类型,使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义相关方在项目活动中的参与状态。R-执行人,A-责任人,C-顾问,I-知情人。 SWOT 分析 SWOT Analysis: 对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。 WBS词典 WBS Dictionary: 针对工作分解结构中的每个组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。 报价邀请书 Request for Quotation (RFQ): 采购文件的一种,用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域,其含义可能更狭窄或更具体。 备选方案分析 Alternative Analysis: 一种对已识别的可选方案进行评估的技术,用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。 变更 Change: 对任何正式受控的可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件的修改。 变更管理计划 Change Management Plan: 项目管理计划的一个组成部分,用以建立变更控制委员会,记录其具体权限,并说明如何实施变更控制系统。 变更控制 Change Control: 一个过程,用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改。 变更控制工具 Change Control Tools: 辅助变更管理和(或)配置管理的手动或自动的工具。这套工具至少能够支持变更控制委员会的活动。 变更控制委员会 Change Control Board (CCB): 一个正式组成的团体,负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。 变更控制系统 Change Control System: 一套程序,描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。 变更请求 Change Request: 关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。 变更日志 Change Log: 项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单。 标杆对照 Benchmarking: 标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较,以便识别最佳实践、形成改进意见,并为绩效考核提供依据。 标准 Standard: 基于职权、惯例或共识而建立并用作模型或范例的文件。 裁剪 Tailoring: 确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目。 采购策略 Procurement Strategy: 为了获得期望的结果,买方用来确定项目交付方式,以及具有法律约束力的协议的类型的方法。 采购工作说明书 Procurement Statement of Work: 对拟采购项的详细描述,以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。 采购管理计划 Procurement Management Plan: 项目或项目集管理计划的组成部分,说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。 采购审计 Procurement Audits: 对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。 采购文档 Procurement Documentation: 在签署、执行及结束一份协议时所用到的所有文件。采购文档中可能包括项目启动之前的文件。

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领券