前言 本指导内容主要基于： 和邹欣老师的语音交流结论 邹欣老师《构建之法》的相关章节内容 现有开源项目在类似情况下的做法 笔者本人的项目相关经验 笔者本人基于课程现状的一点私货 仅为一家之言，如有偏颇或不全者...关于Milestone Milestone顾名思义，翻译成中国话叫做“里程碑” 基于上述含义我们一定程度上可以将Milestone理解为一个阶段 对于Milestone的建立 请务必按照相对独立的局部任务目标进行划分...，也明显体现着阶段这一特性 比如这个在Gitlab官方站上的开源项目：https://gitlab.com/arl2/palaestrai/-/milestones，靠上端的几个Milestone虽然略长于四周...，但是很明确的体现着阶段的意义与目标 关于Issue Issue顾名思义，翻译成中国话叫做“问题” 对于Issue的建立 请务必按照相对独立的局部任务目标进行划分，而不是简单的以时间节点等非项目因素来划分...要根据任务所属阶段，关联至对应的Milestone，以确保当前Issue进度可以纳入Milestone进行计算 要根据任务性质和当前状态，打上合理的标签，以方便可以在看板上快速了解当前整个项目的进展状况
接下来来看一下对比代码： 关于原先解压包模块的设计图和代码在日报2中：FTP文件管理项目（本地云）项目日报（二） 但是我要重新做个图了。 旧图： ? 新图： ?...关于这点，我调试了好一会儿才想起来，为什么数据打印出来会丢哈哈哈，原来就写了四个字节进去。
MSP毕业学长荆树昆就预习内容进行点评 （产品交付总经理&项目管理办公室主任） 文字版整理如下： ---- 如果我们的风险管理思维，想跳出项目管理的圈子，升维到项目群层面，应该思考项目群风险管理与项目风险管理有什么不同...项目群风险管理的维度，比项目风险管理更高 项目风险管理只需要关心你的项目，这个时候大家只会把自己当项目经理看 。也就是说，我只需要管好自己一亩三分地。...别人的项目会抵消我的项目群里某些项目的风险。 项目群风险管理，需要为项目风险管理设定标准 如果公司的项目管理成熟度比较低，就谈不上组织级项目管理，也就没有项目群管理的概念。...这个时候，风险管理标准是由项目管理办公室制定，或者说由项目经理或者项目主管制定。 当组织级项目管理环境比较成熟时，项目群风险管理需要为项目风险管理设定标准。...项目群风险管理，需要严防「多米诺」效应 假设我有十个项目，是不是只要十个项目，分别做好项目风险管理就行了。为什么要多此一举，做项目群风险管理呢？
关于 这新型肺炎搞得，又出不去，又不想学习，就随便写个博客玩玩，还有好多 BUG 先上线了再说。...fa-check: 新建文章，删除文章 :fa-check: 新建标签 :fa-check: 分页 :fa-check: 评论功能后端 :fa-check: 评论功能前端 :fa-times: 个人信息管理...:fa-check: 管理模块需要登录 :fa-times: 根据时间归档 :fa-times: 图片上传，图床 :fa-times: 搜索文章 :fa-times: 关于页面 :fa-times:
任务分配 由开发组长先过一遍，给到开发估算时间，给出一个合理的开发区间 根据开发同学的技术栈，工作经验，结合实际情况分配工作任务 对于超出开发时间的部分，突发情况，需要列举影响开发的原因，进行归档 人员管理...人员招收优先级 技术能力 项目经验 沟通协助能力 项目推动能力 团队leader 推动和把控项目进度 负责项目协调沟通 帮助开发同学解决卡住的问题 对项目文档进行调整归纳 把控项目代码质量 把控项目风险...项目部署（以文档为主，视频讲解为辅）：接着之前项目部署的流程，每个环境配置（服务器，中间件，缓存，数据库等等），后期如果不按照之前的部署流程需要调整那些，注意事项。...交接过程中出现问题，不要急于进行责任划分，以解决实际问题为主，责任划分交由管理层去决断。...有问题需要及时提出，别出现卡住不问，等开会的时候再曝出问题，拖项目进度的问题。
最近，有人问这个项目的代码和报告在哪里可以找到？ 关于项目：一部分来源于个人，一部分来源于网络 这里演示下 打开小程序 找到自己需要的项目，点击获取密码 关于项目失效，联系本人。...关于项目更新多少，什么方向，心情而定。
使用SYSOPR权限可以作PUBLIC用户进行连接，PUBLIC不是普通意义上的用户，而是具有管理权限的概念用户，但它无权查看或操作数据。
在产品管理中，有一条定律—明天你知道的一定比你昨天做过的多得多（you always know more tomorrow than you did yesterday）。...然而，产品管理是一场马拉松，并不是百米冲刺。产品经理更需要着眼于大局的发展和长期的胜利。
项目来源于我的突发奇想，并且基于热爱折腾的心理，利用GitHub本身提供的Api，将博客管理面板化。 目前仅支持 hugo，其他程序有对应的工具，就不造轮子了。...自托管 前往 https://github.com/zishume/HugoFast fork 本项目，然后下载到本地。...::: # 进入项目安装依赖包 cd HugoFast yarn # 使用 `yarn serve` 运行项目 yarn serve # 打包到 dist 文件 yarn build 打包后的文件可以放在的任意空间部署...在线管理: https://hugofast.netlify.app/ 第一行：获取的 GitHub Token 第二行：hugo 源码仓库 填写完成后，会自动获取文章目录，选择后点击确认。
沟通管理（Communication Management） 为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 我的要求就是单向精准，消息漏斗化。...- Why：目前用户注册登陆以及发帖无验证吗，某些用户通过机器人软件批量开户/发广告帖，给我门管理带来很大困扰。...两者都会打乱其部门内部的权利结构和工作部署，形象整个组织架构管理。 1.4.5. 工作例会 开会就要有解决方案，成熟的方案，否则不要开会，开了没有意义，浪费时间。...我从不要求团队写工作报告，因为项目管理中Ticket/Issue一幕了然，任务出口是由经我这里确认后发出，对整个项目了如执掌，所以不需要工作报告。...负面信息处理 任何公司内部都会时不时传出一些负面信息，例如，公司投资项目失败，高层政治斗争，销售业绩受挫，绯闻谣言。 怎样处理这些负面信息呢？答：欺上瞒下。 对下属，听而不说。 对平级，不听不说。
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。 项目范围管理关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界。...对项目范围管理和控制的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准，项目范围的管理不仅仅是项目整体管理的一个主要部分，同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨道，是项目中实施控制管理的一个主要手段...编制范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析： 项目章程中的信息； 项目管理计划中已批准的子计划等 编制项目范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。 编制项目范围管理的工具与技术：会议。...编制项目范围管理的输入： 项目管理计划； 项目章程，项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征。...产品特征出自项目工作说明书； 编制项目范围管理的输出： 范围管理计划：是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理..., 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期; 现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化; (3) 项目管理的特点 项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变...项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域 项目管理知识领域简介 : -- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期; -- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学...项目成本管理; -- 项目质量管理; -- 人力资源管理; -- 项目沟通管理; -- 项目风险管理; -- 项目采购管理; -- 干系人管理; 串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素...为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作; (4) 项目集管理 与 项目组合管理 区别 项目管理管理 与 项目组合管理区别 : -- 相关性 : 项目集中的项目通过
进度 1 向进度落后的项目增加人手,只会使进度更加落后. 2 向软件项目中增加人手从三个方面增加了项目必要的总体工作量:任务重新分配本身和所造成的工作中断;培训新人员;额外的相互沟通 3 项目是怎样被拖延一年的...10 状态的获取是困难的，因为下属经理有充分的理由不提供信息共享 11 老板的不良反应肯定会对项目状态信息的公开造成压制。...；技术主管充当总指挥，产品负责人充当其左右手 3 项目经理的基本职责是使每个人都朝着相同方向前进。...4 项目经理的主要日常工作是沟通，而不是做决定。...5 只要管理人员和技术人才的天赋允许，老板必须对谈们的能力培养给予极大关注，使管理人员和技术人员具有互换性；特别是希望能在技术和管理角色之间自由的分配人手的时候 用户需求 1 软件产品易于账务的特性和不可见性
1、 项目管理 考点：概念 项目成功的四个因素：范围、进度、成本、质量 四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。...范围管理：项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因，项目范围管理是项目各项计划、控制的基础，项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派。...范围定义的输入包括项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请 项目计划：是协调所有项目计划编制、指导项目执行和控制的文件，关键部分是项目简介、项目描述、项目管理和技术过程、以及工作的进度信息和预算信息...项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划 项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划 进度管理： 配置管理：...项目管理和机构支撑过程产生的文档：工作计划、项目质量报告和项目跟踪报告 成本管理：估算成本、指定预算、控制成本 2、 PERT图 考点：根据题目信息画出PERT图，计算关键路径，总工期，松弛时间。
下面总结项目总用到的知识 1、登录 此次项目是采用xml文件的形式存储管理员密码，进行登录和修改密码操作 <?xml version="1.0" encoding="utf-8"?...报表插件 Highcharts chart = new Highcharts("mychart") .SetTitle(new Title() { Text = "每一年<em>项目</em>的总金额..." }) .SetSubtitle(new Subtitle() { Text = "数据来源:<em>项目</em>文档<em>管理</em>系统" }) .SetSeries...(new Series() { Type=DotNet.Highcharts.Enums.ChartTypes.Line,Name = "<em>项目</em>总金额", Data = new DotNet.Highcharts.Helpers.Data
客户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即实现客户的全面满意。一个项目的核心战略与客户也是密不可分的。...（一）项目客户关系管理有助于项目的获取 项目客户关系管理通过对项目客户的管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、良好的合作关系。...（二）项目客户关系管理有利于项目的顺利实施 通过项目客户关系管理，可以实施与客户之间的有效沟通，从而与客户培养出一种相互信任、尊重的伙伴关系，化解项目组织与客户之间的各种冲突。 ?...三）项目客户关系管理有助于项目成果的交付 客户从一开始就参与到项目管理过程中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目交付物目标的一致，校正偏差。...（四）项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力 通过客户关系管理，提高客户的满意度的同时，也提高项目组织的市场声誉，不仅开发了客户的终身价值，还通过客户资产化，实现其增值和保值。
go mod vendor 命令生成的，这个命令会将项目依赖全部打包到你的项目目录下的 verdor 文件夹中 Go包管理 go包管理发展历程 go的包管理方式，从GOPATH到go vender到go...为了解决 GOPATH 方案下不同项目下无法使用多个版本库的问题，Go v1.5 开始支持 vendor 它在每个项目的下都创建一个vendor目录，每个项目需要的以来都下载到该目录下，项目之间不相互影响...，但是项目同一个包极大可能被多个项目用到了，每个项目下都保留无疑是对磁盘空间的浪费，别人要使用你的项目，你还得先将你依赖的包都上传，否则别人很可能无法使用 go modules 参考 go v1.11...hash 是以h1:开头的字符串，表示生成checksum的算法是第一版的hash算法（sha256） 注意：go.mod 和 go.sum 是 go modules 版本管理的指导性文件，因此 go.mod...go get 有时候会下载不下来需要的包，这里就需要一个叫gopm，就是go的包管理器，类似于 node.js 的包管理器 npm一样，我本地有时又go下载快，选择使用吧 gopm也是一个包，也需要先下载下来
规划范围管理 (规划) 规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。 本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。...范围管理计划：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。...范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定： 制定项目范围说明书； 根据详细项目范围说明书创建 WBS； 确定如何审批和维护范围基准； 正式验收已完成的项目可交付成果； 2....需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。...，如项目管理报告和文件。
2、 范围管理（1 大概率） 项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因，项目范围管理是项目各项计划、控制的基础，项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派。...范围定义的输入包括项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请。...4、 成本管理（2） 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程 制定预算：汇总所有估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程...属于项目管理和机构支撑过程产生的文档：工作计划、项目质量报告和项目跟踪报告。...：项目管理工具、配置管理工具、软件评价工具
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