绩效考核（KPI）是任意一个团队管理或者老板都不想透明化，掉头发的难题，因为人都有对比心，并且人心是无法满足的，无法达到公平，所以绩效考核一直都是个难题，难题那就容易出现人性化的考核，干多干少不重要...，绩效好坏凭一张嘴，其实这是比较片面，这主要还是取决于你的领导，公司文化，那这边我说的绩效考核，也不从所谓的高大尚价值观，团队贡献还是效能提高，个人能力来概括，我只是从我个人看法及经验，给各位同行分享下...项目在业务组的贡献度，这个会占有一定的比例； 弹性因素：加班，请假，产假，加薪，薪资倒挂，特殊表现 总之这些因素通过量化或者等级最终柔和在一起，通过评定内容的等级和所占权值比例，再通过一定比例的弹性调整，评估成员绩效...尽量能让能者多劳，能多一点收入，能公平些~另外也提醒下，在中国是一个情占多的国家，所以有很大一部分会受到影响，所以自己有时也要除了自己闷声努力，还得表现出来，不然是看不到的~这是职场规则这边就不叙述了~ 绩效考核...，合适自己团队企业才最重要，不要说要考虑全，细，其实不用，有时概要简单的好，这个需要你自己好好的细品细品~绩效考核的推出是一个很考验高层管理能力的，稍微不慎，会搞得自己两头不是人哦~
如果你是团队Leader，正在为「绩效考核」围绕哪些指标来，这篇文章，可参考 。
在做绩效的数据分析中，我们会根据不同的绩效制定不同的绩效奖金，我们根据绩效的标准来划定几个档位的绩效指标，根据员工的绩效分值来分析绩效分值的分布，然后根据绩效对应的奖金来进行分布。...但是在做绩效的数据评估中，评估的绩效数据并不是刚好是我们划定的标准分值，员工的绩效分值是分布在绩效分值区间的数据，那对不同的绩效分值，我们应该如何对应的来算绩效奖金呢 这个时候就会涉及到 绩效的线性计算...，所谓的线性计算就是一个 一元一次方程，每一个X对应一个Y，通过公式，带入X值就可以算出在线性方程里的Y值，如下图 第一列是一个绩效考评分值，下列是每个分值对应的绩效奖金，那当我们输入员工的实际绩效分值的时候...，我们希望能对应的输出绩效奖金，这个过程就是一个线性的绩效分析的过程。...要完成这样的绩效线性分析，各位可以看下面的学习视频，跟随视频用 IF 函数来完成计算过程。
在人力资源的各个模块工作中，绩效的分析提升最能体现出人力资源的价值，我们在日常的绩效工作中需要对绩效做分析建模，然后根据绩效的模型来给解决方案，最终提升业务部门的绩效，在这个过程中，如何对部门，和岗位的绩效做分析...，绩效评估的考核指标，最终的绩效分值。...4、员工绩效数据雷达图 在绩效分析的时候，当我们发现某个员工绩效分值很低，这个时候我们就需要去分析这个员工在哪个绩效考核指标是最低的，从而可以给出解决方案，在这个指标上，我们可以用雷达图来表现每个员工的绩效数据分布...在绩效的模块中，要分析部门的绩效，岗位的绩效和个人的绩效，所以在交互的切片器中，我们选择了，部门，姓名。...，然后再数据聚焦，来看关键部门和岗位的绩效分布，在各岗位绩效分布中，如果某个员工的绩效特别的差，我们可以看员工的绩效指标分布雷达图，从雷达图中可以看到哪个绩效指标是最低的，这样通过3个切片器可以对绩效做全面的分析
实现这种绩效水平的目的是为了让组织能够以高度信心进行更多实验，从而获得更多学习。..."精英级表现者"这个概念来自于 Accelerate State of DevOps Report，该报告根据软件交付绩效将表现分为多个层级。...这就是您需要确保组织具备利用这种软件交付绩效水平的能力的原因。这意味着要从功能驱动思维转向基于实验的方法。 让我们通过想象力来看看功能驱动与实验驱动的团队。...假设软件交付绩效如此之高，以至于不再受到约束，从而让我们拥有了实际上无限的交付容量呢？ 无限功能团队 功能工厂的工作方式是根据客户需求和内部灵感时刻排队建立功能路线图。...精英绩效允许流畅地进行实验 当软件产品高度功能驱动时，限制吞吐量是有益的，因为压力迫使对每个功能的潜在价值做出决策。
量子计算软件介绍一、量子语言由于当前量子计算机的通用体系架构未得到统一，在硬件层面上的技术路线也未最终确定，所以目前还无法确定哪种量子机器指令集相对更科学、更合理。...随着量子语言的不断成熟，量子计算行业中各类量子软件开发包层出不穷，它们提共着各种量子编程工具，诸如各类数据库、代码示例、程序开发的流程和指南，允许开发人员在特定量子平台上创造量子软件应用程序等。...在量子计算行业，量子软件开发包是指一个提供了创建和操作量子程序的量子计算工具集，以及提供了模拟量子程序的方法包，并且允许开发者使用基于云的量子设备来运行、检验自己所开发的量子计算程序。...根据不同的后端处理系统，量子软件开发工具分为两大类：一类是可以访问量子处理器的SDK，另一类是基于量子计算模拟器的SDK。...，采用量子模拟器制作的量子软件开发包的好处是一一它们不需要跟量子芯片产生直接的物理关联，用户在自己的电脑上通过SDK模拟量子计算芯片的物理功能，执行量子计算过程获得量子计算模拟成果，并可利用量子虚拟机、
如果取消一年一度的绩效考核，而把上下级之间的评估和反馈变成间续不断的日常行为，可能会带来更好的效果。 年度绩效考核的目标之一是总结过去一年的表现，激励员工做好来年的工作。...扔掉传统绩效考核 管理层则把绩效考核看做是一项强加的负担，让人感觉压力重重，毫无成就感可言。无论被考核的对象是谁，年度考核总是给人带来压力和紧张情绪，让人心生不满。 那么，企业的领导者应该怎么做呢？...比如澳大利亚软件公司Atlassian就推出了新的考核方法，在试行的绩效考核方案中，由管理者公布业绩并对结果负起责任。 Atlassian公司取消了年度考核，而是采取不断进行反馈和督导的形式。...该公司抛弃了将薪资与绩效考核挂钩的做法，而将重点放在根据员工的价值给予应有的薪水。尤其值得一提的是，该公司的管理层杜绝了按分数排名的老套制度，针对具体项目和整体绩效与员工保持沟通。...放弃年度绩效考核的旧方法，在管理层与员工之间定期展开一对一的会谈，共同设定目标并密切监控目标达成的进度。这些会议可以让员工不断调整业绩表现。 2.彻底抛弃绩效奖金。
对于绩效这个问题，最核心的就是公平、公正——能够反映真实、客观的信息。这个绩效是否真的能够摆脱“人”的因素，可以科学地计算得出呢？ ...认为团队本身就像是一个机器（machine）；团队的“绩效”就像是机器“功率”一样，是能够计算（度量）出来的。 ...我们的IT研发团队，是否也能像冰箱一样，被计算和贴上“绩效”标签呢？Hedaa先生，就研发了“核子公式”——用来计算出团队的绩效。 绩效与功率，有很多类似的地方。...人的因素 长期以来，包括看遇见的未来，软件工程都是一个“劳动密集型”的行业。团队主要绩效的因素还是“人”。 ...核子公式是将市场上软件工程人员分为了10个等级，绩效最高的是10级，最低的是1级。见下图——各级人员的绩效曲线，上一级的人员绩效数值几乎是下一级的2倍。
阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？...近日，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的？...每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
Maxima是一个计算机代数运算系统，它是由MIT于1968至1982年间开发的Macsyma系统演变而来的。...在2000年，他在SourceForge开始了Maxima项目，继续维护开发DOE Macsyma，自此该软件被称作Maxima。 ?...点击菜单栏上的【编辑】>【配置】，可根据个人喜好设置软件，比如设置字体 ?
一、问题的指出 绩效管理的作用是实现公司目标完成、团队效能提升。...互联网产品团队绩效管理的挑战： • 产品交付的周期更快，迭代更加频繁。 • 在激烈的市场环境下，对创新提出更高要求。 • 信息更新和传播速度更快，信息技术大幅度提升生产力。...OKRs是intel 1999能发明的绩效管理方法，被google发扬光大，oracle,linkedin,zynga,twitter等互联网公司都在使用它。...• 假如真的将 OKRs 引入绩效考核，得分低而扣除奖金的员工只会厌恶 OKRs ，而不会反思真正问题所在，更不会努力做的更好。...OKRs和绩效考核分离，有助于OKRs的优点最大限度发挥出来，可以把绩效考核交给360度评价来做。 激励大家完成更高目标 人们喜欢完成任务，并乐于一个一个划掉 “To-do list” 的条目。
绩效分析是数据分析中最重要，也是最容易见成效的部分。绩效是业务部门行动的指挥棒，是企业里领导们最关心的事。数据分析想引起领导重视、驱动业务发展，通过绩效分析来辅助领导决策是最快捷的方法了。...1 绩效分析常见错误 绩效分析常见的有三大流派 ▌第一类：拆解下发流。 多见于销售部门。...2 绩效分析模型搭建思路 从本质上看， 绩效是驱动业务最有力的鞭子。也正为是鞭子，所以得谨慎使用。...具体操作，分四步开展 ▌第一步：推导主绩效指标。 推导主绩效指标遵循三大原则： 1、主绩效指标，一定是从整体战略里推导出来，这是保障核心目标能落地的关键。...2、主绩效指标，一般选择越多越好的指标（而非不低于XX就行），这样才能有驱动力。 3、主绩效指标，数量要精简，大目标太多，必然导致力量分散。
Maple是世界上最为通用的数学和工程计算软件之一，在数学和科学领域享有盛誉，有“数学家的软件”之称。...Maple软件获取 sohubai.ren/20230401Maple数学工程计算2023正式激活.htmlMaple 2022安装方法：1.右键解压到“Maple 2022”2.选中Setup，右击选择...，点“Finish”下面是Maple使用方法的简要介绍：Maple是一款强大的数学软件，它可以帮助用户进行各种数学运算、符号计算、数据可视化等操作。...符号计算Maple还支持符号计算，可以对代数表达式、方程组、微积分、线性代数等进行符号求解。用户可以在输入区输入相应的表达式，然后在文档区查看相应的符号计算结果。...总之，Maple是一款功能强大、易于使用的数学软件，可以帮助用户进行各种数学运算、符号计算、数据可视化和编程开发等操作。
如果说，组织能力就是企业的核心竞争力，一套以战略为导向的简单、高效的绩效考核体系，则是核心竞争力的“核心”。...企业管理=战略执行=绩效管理，绩效考核体系是企业管理的基础，体系设计必须达成三大目的，否则就是假绩效、虚考核。 第一点，实现客户价值 战略就是如何赚钱，战略的核心就是客户价值。...绩效考核体系，需要将外在的客户价值转化为内部的经营目标。这也就是所谓战略绩效管理“战略”二字的实质意义所在。...绩效考核体系，通过机制和管理这两种手段，通过绩效激励和目标落实这两种方法，激发员工动力，协调员工目标，达成“万众一心”的管理目的。...可以说，绩效考核体系是一套力量调节系统，绩效奖惩的机制是发动机，管理体系则是变速箱，发动机与变速箱的良好匹配，才能为汽车带来充足、及时、平顺的动力。
团队绩效理念与实践 前面讲了很多东西，是不是都感觉和 PO 有很大的关系。但其实 SM 也是一直贯穿其中的，当然，这也是敏捷中最重要的部分。...如果按组织来说，就是要获得最优的绩效，而这些，就是我们即将要讨论的问题。 团队绩效理念 首先我们通过一些概念了解一下团队绩效理念所包含的内容，第一个就是团队的发展模型。...教练：通常是一种被协助的流程，帮助大家提升他们的绩效。教练往往就是在边上看着团队，当出现问题的时候，对其进行指正。 辅导：更多的是职业活动，通常是在一定的基础上来解决问题的。...当然，这些只是构建高绩效团队的一部分，先来看看的主要是围绕团队空间和沟通方面的相关工具应用。 共驻点团队 这个就是我们一直在说的集中办公，也就是上面团队空间的延伸。...而团队的绩效理念中，团队发展模型是非常重要的内容，领导则是以仆人式的领导为主。其中，适应性领导力中的这个情景领导的这张图也是非常有用的一张图，而且是马上就可以在你的团队中尝试去使用的一个工具。
当有人找你询问该怎么办的时候／当对方听不进任何建议的时候／当你认为对方缺乏自我责任的时候。
因此，绩效度量体系应尽量选取一些难于伪造或者伪造行为对组织伤害比较小的绩效指标。 3.整体性 软件研发组织是一个复杂系统，各岗位间界限很难完全明确。...为了计算需求耗费时长指标，需要计算一段时间内所有需求的耗费时长，计算单一需求耗费时长的公式非常简单： ?...软件研发可以看成一个由需求，设计，开发和测试等环节构成的链条，任何一个环节出问题，软件则无法按时交付，这是为什么需求耗费时长也符合韦伯分布的根本原因。 韦伯分布有两个参数，一个是λ，一个是k。...可用度是一个适应性指标，它适用于自己运维软件、将软件作为服务载体的企业（例如，银行或保险公司）、不适用于将软件作为产品交付出去的公司。...软件研发流程的精益化改造虽然复杂程度更高，但同时收益巨大，因此已经成为许多大型企业的研究重点方向。 五、总结 下表对于那些角色应该关心哪些绩效指标做了一个总结。
对单辐射架空线路进行可靠性计算过程。...以下是ETAP计算结果。 每个元件的参数如下： 以下是手算结果： （1）第一段线路故障：用户全停，共6户。...0.546771.9361（4+2）=6.35162 所以， ASAI=1-(（27.9026+0.49812+6.35162）/(8760*6))=99.93387% 很明显，手算的结果与ETAP的计算结果不一致
到底什么使软件架构？如果你问工程师，一般会被甩给一份文档，其中最显眼的就是类似下面例子中的一副结构图。看起来好复杂，好有深度啊。于是你就退缩了。...其实，功能模块、工具、技术的组织形态，组织结构只是软件架构很小的一部分。软件架构是一组规则，一组让你的产品按照预定方式负担预定责任的规则。 不同软件的架构各有各的特点，但它们也有一定的共性。...云计算，可以把它想象成一种资源，用来支持你所需要的各种IT技术。
那么我们如何在做绩效考核的时候，能够排除这些能力因素，或者说，能够达到多劳多得，并且为调薪提供一个比较公平客观的依据，并能不断让开发人员认识到自己的不足并采取改进措施呢？ ...就是这一年完成的故事点总数，再将团队内所有人员的故事点，取比值，以小李的故事点为基数，小李的故事点比值为1，老张的未423/270=1.566，小陈的是350/270=1.296，同样，我们将薪资比例计算出来...这里我们是以故事点(即工作量)这一单一维度来计算的，我们也可以结合其他指标加权来计算这个年终奖。 我们再看一下调薪比例，我们可以用故事点数比值/薪资来确定调薪，这样就将能力与当年的表现结合起来了。
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