流程图 项目基本流程 项目管理流程 启动 项目启动内容 确定项目目标 明确项目需求 由管理层、委员会、项目经理确认 确认要交付的文档 定义项目相关方期望值 明确项目经理 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员...项目经理的责任 与客户沟通协商，明确项目需求和所需资源等 挑选项目组成员，得到项目组支持服务 在项目实施过程中不断了解客户需求 在项目计划过程中领导和指导项目组成员服务 保证与项目相关方的沟通并汇报项目进程...监控项目进程，保证项目按时间计划执行 项目组成员的责任 参与项目计划制定 保持与项目经理沟通 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 项目核心成员对项目给对象负责，保证项目的完成...让复盘更高效 复盘工具 GRAI 复盘法 项目经理面试指南 面试前准备 自我介绍 最大的缺点 描述做过最成功的项目 优秀项目经理具备哪些能力 项目成功最重要的是什么 为什么从上家公司离职
要评计算机系统集成项目经理必须先考软考的系统集成项管理工程师，如果想评计算机系统集成高级项目经理必须考软考的信息系统项目管理师。...考试一年2次，每年的5月下旬和11月中旬， 项目经理应当符合下列条件： （一） 参加并通过信息系统项目管理师专业资格考试； （二）具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考...高级项目经理应当符合下列条件： （一） 参加信息产业部指定培训机构组织的高级项目经理培训并取得高级项目经理培训合格证； （二） 获得项目经理资质不少于3年（成绩特别突出者可破格）； （三） 具有本科以上...资深项目经理应当符合下列条件： （一） 参加信息产业部指定培训机构组织的资深项目经理培训并取得资深项目经理培训合格证； （二） 获得高级项目经理资质不少于5年； （三） 具有硕士以上（含硕士）学位，
项目经理要就事论事的能力！隐忍！万事不能撕破脸！ 最终项目在精神上得靠自己，但物质上又不能只靠自己。 1,项目不是私人的事情，一定要把过程公开化。一定不要把任务和责任都扛在自己身上。...4,项目是公司的 不是项目经理个人的，PM只是打工的。 5,项目要立规矩，但肯定经过角力争执才能形成。 6,发邮件 话不能说的太满 譬如这不是我的活，那是你的责任。要说的冠冕堂皇。...7, PM的事不要其他人来干涉 8,组员问题 项目经理不要冲在前面 项目经理要有主心骨 项目经理权力范围外的事不能碰，in scope的事情管理好，out scope的坚决不管不问。...项目经理不要说自己项目利益不重要 项目经理话术 前提，冠冕堂皇，不要太满(太软太硬)。但要有威慑力，执行力。...项目经理要学会间歇性放松 ，脑子不要一直紧张！ 组员欺负软弱的人,该拒绝的要拒绝,该露獠牙的要露獠牙。 只谈项目状态，解决方案。不要找理由。但也要准备理由。实在不行，就只能吃亏白。
项目经理的职责 领导团队达成目标 协助项目的商业论证，实现项目的商业价值 推送战略目标，参与项目的启动到收尾的过程，确保客户对项目满意 项目经理的人才三角 项目管理专业技能 战略和商业管理 领导力 领导力
大数据文摘作品 编译：Yanruo、傅一洋 在我不算长的开发职业生涯中，曾不止一次地遇到过让我怀疑人生的项目经理。 并不是说这些项目经理能力或者人品不行。...一个好点的项目经理会听听你的意愿，是否需要他参与到复杂的项目中来，甚至改变一些最初的想法，而差劲的项目经理完全不会听你的解释。 在他们眼里，实现前后端交互就好像给手机冲个电一样容易。...最新的管理策略是：摒弃项目经理 为什么其他行业经理大都具备行业经验，而我们行业却不是这样呢？...在工程领域，一个没有项目经验的人绝对不能担任项目经理的角色——很抱歉用了“绝对”两字，但这确实是我们亲身经历，反复验证得出的结论！ 这种经理泛滥的情况必须该终结了。...所以我们不需要项目经理更不需要劣质的项目经理，尽管过去我们一直在重复这个错误。 是时候进行创新和改革了——摒弃项目经理。
之前在网上关于产品经理和项目经理有一句很精辟的解释： 产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。 项目经理——靠做。...项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。 暂且不去评论这个说法正确与否，要了解产品经理与项目经理的异同，我们首先来聊聊什么是项目管理和产品管理。 1....产品经理和项目经理的区别点 首先从硬性能力需求来说，项目经理需要有技术背景，比如在互联网公司的项目经理是由非常有项目开发经验的员工担当，他的职责在于将项目的目标转化为可以量化，可以定期实现的项目计划，...产品经理和项目经理的联系 产品经理和项目经理的工作其实又结合的比较紧密。产品经理与项目经理的分工和协作，真正要严格的区分开来是比较难的，在工作过程当中都是结合的比较紧密的。...结尾语 就实际情况来讲，在大公司，产品经理和项目经理的分工是非常明确的；但在初创公司和中小型公司，产品经理和项目经理通常是一个人，目的是节约人力和沟通成本。
终于，有些项目经理选择了离开公司，而还有一些则不得不放弃项目经理的角色。沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。...并不是有经验的员工才干够做项目经理！新手一样能够成功。 那么，到底怎样来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。...（1）专职的项目经理，比方说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。 （2）兼职的项目经理。来源于某一个技术部门。如开发部或事业部，同一时候能够兼任其它岗位。...往往项目经理仅仅会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理。实际是个局部经理。 因此在选择设置公司的组织结构时。在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。 一个合格的项目经理。...在动态组织的项目组中非常easy出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够。所以一定要充分授权。 不要轻易撤换项目经理 2002年初，我接手了一个项目，该项目已经换了3任项目经理。
表面上项目经理是不参与建设的，不是施工人员也不是设计人员，很多人都说项目经理干什么了？ 管的是“过程” ！ 过程是什么？ 举个例子，建一个房子，需要水泥 钢材 沙子等等。...这些还是冰山一角 所以项目经理管的是 “任务” 和 “流程” ，加起来就是pmp说的所谓 “过程” 。 管理类学科天生看起来就很虚，也让人有“我也能做的”错觉 。...所以项目经理 一，总结一套自己的 - 管理方法 ， 固定下来形成标准和流程 ，类比为产品化。 二，还是要有行业技能，例如 软件工程，敏捷，devops，电信，工厂等等。这个就很实在了。
作为项目经理，就需要做好引导工作，引导团队向外看，站在客户和干系人的角度去看待和思考问题，对方的角色、对方的局限、对方所处的位置甚至对方的难处或顾虑，向外看能让团队的认识更客观，同时，项目经理也要引导团队向内看...所以，项目经理要能够做合理的判断，什么时候向前一步去影响，什么时候后退一步去等待，是逻辑也是智慧。 ---- 修炼四：知其然，也要知其所以然 这其实不仅仅是项目经理的修炼，也是团队的修炼！...所以，项目经理要相信结果是一步步达成的，计划可以很长远，但行动上要循序渐进。 ---- 修炼六：经历没有意义，有意义的是对经历的反思 有些人经历了很多项目，却仍然不是一个出色的项目经理。...，总之，事情上的千头万绪，人际关系上的千丝万缕，都需要项目经理思考、计划和部署。...所以，项目经理要应对复杂的场景，思维上要敏捷，甚至思维要先于行动敏捷起来。 所以，项目经理要应对复杂的场景，思维上要敏捷，甚至思维要先于行动敏捷起来。
以下正文转载来自：https://mp.weixin.qq.com/s/yvSzW9I1yqeKpzCTmQsqtQ 作为项目经理，你做的每件事都应该紧扣大环境这一背景——忽视这一点就一定会失败。...我见过有项目经理在进度表上乱了方寸，不断把各种任务调来调去，以显示他们能够赶上最终期限。等到他们发现自己做不到的时候，已经没时间用别的方法挽救整个项目了。...这些项目经理没能很好地掌控细节，而是被细节牵着鼻子走。 当战略已经明显不可行时，你应当从工作中抽身，评估当前的状况，分析下一步的对策。...注意计划相关性 作为项目经理，你有责任统筹全局。当项目团队成员专注于贯彻细节时，你需要确保这些细节能形成合力，得到切实可行的可交付成果。...还有，虽说项目经理容易牵扯进当日最重要的事务，但他们恰恰不应该这么做。项目经理应当有选择性地参与处置对全局有重大影响的问题，比如说，下一个里程碑。
项目经理(PMO)对于大组织、跨团队高效协同有着不可替代的作用。跳出组织架构的束缚，横向推动公司级别的大项目向前推进，跟进进展和拿到结果，PMO的小伙伴有着独特的优势。...项目经理(PMO)的诉求和目标 首先我们需要了解项目经理(PMO)的具体诉求和目标，以便我们能够更好地理解和支持他们的要求和期望，并同时从研发效能的角度出发，给出专业的意见和建议，表达我们的想法和方案，...研发效能团队更关注提高产研协作效率、过程改进、产品质量提高和平台用户体验；项目经理(PMO)更关注资源投入、项目进展和业务目标达成。理解这一差异可以避免矛盾,也能更好地找到合作的契合点。...研发效能给PMO提供工具支撑 既然项目经理(PMO)更关注资源投入、项目进展和业务目标，我们研发效能团队可以在这些方面给予工具支持。...思考 项目经理(PMO)对于大组织、跨团队高效协同有着不可替代的作用。但是这里有一点点的瑕疵就是 PMO 团队是否对最后的结果负责。按照鸡和猪开饭店的例子来说，鸡只出了几个鸡蛋，猪却要贡献一条腿。
为了避免此类问题出现，结合《IT售前工程师修炼之道》学习总结，建议如下： 1.尽早参与项目 作为项目经理，最好能在售前阶段参与项目支撑，了解客户的需求；同时，介入商务合同签订工作，由于商务合同涉及到项目交付物及验收标准流程...2.完成售前工作交接 若没有计划参与售前支撑工作，项目拿下后，在售前移交到交付环节时，项目经理需要搞清楚需求交接内容，同时深入推演和探索潜在需求，制定解决方案，避免后续无法应对。...比如：客户每周统一收集需求，并在周五将收集的需求以邮件的形式反馈给项目经理。 然后，项目经理组织研发对需求评估。根据需求的紧急度和范围采用不同的举措，符合变更需求标准的按照优先级排序。...（3）若领导不同意，展现项目经理情商的时候到了，需要不断的跟客户周旋，将实施以后造成的影响同步给客户，同时，引导客户项目二期规划。
适度做好员工激励 Peili模型，区别对待不同象限或区域的成员，并努力使其满意 尝试心理学 人际交往心理学 行为心理学 九型人格 微表情心理学 说话心理学 《读心术》也是一本不错的书籍 记忆口诀 弱矩阵里想立功，项目经理不轻松...项目经理思维导图——7 如何在弱矩阵组织中干好项目经理的工作
本文来源：腾讯KM- IEG增值服务部 - 技术藏经阁 | 导语 “任务”作为大部分运营活动的核心组成要素，使得任务中心类的项目应用广受欢迎。此类系统在实际研...
项目经理在领导团队达成目标方面发挥着至关重要的作用。很多项目经理从项目启动时就参与项目，直到项目结束。...项目经理无须承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。 说了半天，我们还没有给项目经理一个完整的定义。 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。...项目经理的影响力范围 项目经理在其影响力范围内担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。 项目 项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。...项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。 组织 项目经理需要积极地与其他项目经理互动。...项目经理以这种方式帮助实现战略层面的整合与执行。 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
阅读更多 好的项目经理他应该是项目组的勤务兵，是一个实实在在的服务者，如果你需要的是权威，而缺乏服务精神，千万别选择项目经理这个职位，否则，只会带来失败的项目成果。...如果你是商务出身，你需要对技术的基本把握，完全不懂技术的项目经理，也是很难管理好项目，毕竟技术的风险有时是致命的。 学会沟通是关键。...项目经理最重要的不是自己如何能干，而是怎么样把你项目中的人员的能力发挥到极致。比如你可以不做技术，但需要知道如何安排和利用手下的技术专家。...项目经理其职业含金量并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。...相信有了这“三力合并”，项目经理就能很好的把握自己的薪资命脉，达到“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”的境界。
挑战 3：组织问题 跨组织团队，项目经理权限被削弱，尤其在弱矩阵下，pm无法从行政角度对团队成员直接干预，无法快速调配成员，甚至和组织冲突。
理解需求是软件工程师所面对的最困难的任务之一，现代企业明确的分工下，产品经理往往担任着承担需求分析的重任，能不能对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求，这很...
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