铂涛“多品牌”机制再回首：锦江的整合与割舍丨“酒店十年”系列报道

近年来，多品牌战略基本成为酒店规模化的必然路径，通过各品牌的差异化定位，实现全客源群体的全覆盖。

但这过程中，有些品牌就容易走偏，一味规模化，酒店品牌过多，难免造成客户群体重叠，品牌之间内耗，进而导致资源浪费。

铂涛就是其中一个案例。从7天到铂涛，从铂涛到锦江，十年间旗下品牌不断调整。尤其是进入锦江体系之后，在集团组织架构调整的背景下，旗下品牌的经营管理亦被打乱重整。

这也让业内思考：

酒店集团如何打造多品牌矩阵？孵化新品牌时，资源投放应该毕其功于一役，还是雨露均沾？各个品牌之间又该如何避免内耗，并做到效率值最大化？

（点击了解过往报道）

亚朵的下一个千店在中端？丨“酒店十年”系列报道

全球千店，“未来3-5年”的锦江都城值得期待么？丨“酒店十年”系列报道

铂涛是从7天开始的。很多消费者和投资者对铂涛的认识，都是始于这一国民品牌。

2013年，对7天完成私有化后，铂涛集团正式成立。铂涛率先提出“品牌先行”的逆向操作思维，基于这一“品牌先行”思路，依靠原七天时代积累的客户资源和市场基础，旗下中档品牌迎来快速发展。

一方面推出多个中高端酒店品牌：铂涛菲诺、麗枫、喆啡、希岸、ZMAX潮漫酒店、非繁城品等。

另一方面，铂涛逐渐停止了七天品牌的发展，而是用升级后的七天优品，并逐步推出了IU、π酒店等多个新经济型酒店品牌。

如今，对中国酒店行业来说， “品牌先行”这四个字，已成为热词。它是铂涛集团在中国酒店业的首倡，也是对过去酒店业商业模式的颠覆创新，它也成为了铂涛从经济型酒店集团成功转型为中高端酒店集团的关键点。

具化到实操层面，铂涛创立初始就制定了“海洋创想”战略。所谓“海洋创想”战略，就是铂涛采用品牌众创平台模式来孵化新品牌。

当时被问及制定战略的底层逻辑，铂涛创始人郑南雁强调，消费者心理可能分割成很多块，不同子品牌在不同心理需求赛跑，就是最大概率地去抓他们的心理感受。

在《酒管财经》看来，铂涛的子品牌竞争战略，说白了就是赛马机制。

铂涛对酒店品牌个数不设限，令其内部竞争，再根据品牌的表现来决定集团的资源分配，希岸、麗枫、喆啡便是赛马机制下的产物。

铂涛虽然奉行“品牌先行”战略，但旗下的中端品牌采取的是100%加盟模式。除7天外，铂涛旗下多个子品牌都是一家直营店还没开就先做加盟店。

没有直营店打头阵，产品在没被市场验证，以及品牌认知度还不够的情况下就被推向市场，容易导致品牌形象模糊，品牌内耗的问题。

此外，相应水准的服务品质、体验细节是否跟得上，也是一连串挑战。

《酒管财经》注意到，铂涛旗下的品牌更迭颇为频繁。

之前推出的7天阳光、城品、品乐、瑞辰、铂乐精选基本都已经消失了，其旗下高端品牌巴塞罗、H12、安珀、亚美隆、铂涛菲诺如今也已基本退出铂涛。

此外，铂涛还与位于四川稻城、亚丁、新都桥等旅游景区的稻家连锁酒店短暂合作过，当时在甚至在官网上宣布稻家连锁酒店是其旗下旅游酒店品牌，但没多久也与铂涛分手了。

被锦江收购前铂涛系品牌矩阵

不过，铂涛唯一跑出来的是麗枫、喆啡、希岸、非繁城品、ZMAX等中端系列，后来也成了铂涛集团的主心骨。

不难发现，铂涛多品牌战略下最终跑出来的，是那些找准赛道，并根据目标客户群体的需求来定位产品和服务的酒店品牌。

而那些找不到定位的品牌，最终在市场中迷失方向。

2015年至2019年，铂涛的市场规模、营收、净利润始终保持高速增长，2019年的经营业绩更是创造了铂涛成立以来的历史新高。

2019年，铂涛集团6500家店，其中接近一半是中端。

基于铂涛诸多中端酒店品牌的突出表现，锦江在近年来的多份财报中，也均着重强调了铂涛对于其整体营收增长的贡献。

据行业资深人士赵焕焱统计，铂涛酒店品牌系列2023年上半净利润2亿9166万元，净利润率16.66%，而锦江集团整体2023年上半年净利润约5.23亿元。

大举并购铂涛后，锦江一直面对着如何梳理铂涛酒店品牌的整合难题。

直到2020年，锦江完成了重大组织调整。

锦江都城酒店管理公司和维也纳酒店集团、铂涛集团完成战略重组，三家公司将合并为一个体系，成立锦江酒店（中国区）；

同时撤销三家公司管理体系，新的平台由锦江股份CEO张晓强担任董事长兼CEO，原锦江都城公司CEO昝林任副首席执行官。

此次合并后，原铂涛系的品牌运营阵容也有了新的调整。

原铂涛旗下的7天酒店、7天优品、π酒店、IU酒店等大酒店品牌划归常开创负责；同时还负责锦江旗下的直营店管理。

原铂涛旗下的麗枫、喆·啡、希岸、潮漫、希尔顿欢朋、非繁·城品共6大酒店品牌由王伟负责。

据锦江内部人士表示，这次调整是锦江并购后的一大战略举措，将彻底打乱各个板块相对独立的运营现状，统一规划、统一管理、共同发展。

不过，《酒管财经》注意到，锦江如今的每个细分板块麾下包含不同的品牌，未来内部的协同和共享联动还存在一定的难度。

如何保持原有品牌的文化和特点、发展出细分领域的核心竞争力是锦江亟待解决的问题。

规模做大后，如何有效整合旗下品牌，降低管理成本，是锦江面临的首要问题。

在2023 环球旅讯峰会【分论坛】住宿业峰会上，锦江酒店CEO常开创就表示，锦江未来要走精益发展道路。

对比较有规模效应以及发展较为成熟的轨道品牌，聚焦资源保持发展；

对包含海外及孵化新品牌在内的赛道品牌，锦江优化了原来铂涛的“赛马机制”。

追求把品牌做优的同时，把相同档次、相同定位的品牌政策拉齐，减少内卷，促进各品牌高质量发展。

此外，锦江还创新推出“双品牌”和“多品牌”策略，找到每个品牌适合重点发展的不同区域或城市，通过政策约束实现差异化布局，让各品牌发挥自身优势深耕市场，最大化引流集团资源。

对此，常开创解释到：“明确哪些酒店品牌是全国发展，哪些品牌是区域发展，从源头规避开发的内卷，从而保证品牌与区域、与商圈有更强的适配性。实现标准化、差异化、精细化运营”。

毕竟，在市场竞争白热化的当下，想要快速切入市场，再像铂涛过去那样让子品牌单打独斗并非良策。

很明显，锦江已经意识到，规模庞大并不能体现一个酒店集团的实力，高质量的多品牌才是酒店的核心竞争力，一盘散沙式的品牌大杂烩无法形成有竞争力的品牌矩阵。

通过梳理观察铂涛品牌的发展路径，能看出酒店集团的多品牌化是必然趋势，但定位模糊，同质化竞争的赛马机制是一种失败的品牌策略。

多品牌是为了覆盖更多的客源群体，而非为了内部同质化竞争，未来如何解决这些问题，是国内酒店集团都需要思考的问题。

《酒管财经》认为，规模化是要建立在高质量的品牌矩阵的基础上，而不是草草推出一堆毫无营养的品牌。

为了多品牌而多品牌，一口气搞出一堆同质化品牌的摊大饼和稀泥式的模式并不可取，最后很可能一个都做不出来。

先把品牌做精做细，再做大做强，或许是一条更为合理的品牌发展路径。