当前医院经营管理中的“三缺三少”，很多医院都存在这种问题

医院经营大环境

医疗行业关系到国计民生，是国家政策、体制改革的重点区域；同时医疗行业产业链长，且与新技术关联紧密，因此也是技术创新、模式创新的重镇。

回顾过去几年，医疗行业旧的体制、规律正在被打破：

互联网医疗正在改变医院流程和就医习惯

人工智能开始辅助诊断和读片；

医院药房正在剥离；

以药养医终止；

医生多点执业；

医保支付大变革；

医院管理现代化要求不断升级；

社会资本办医火热；

……

在政策不断调整、技术持续创新的环境下，公立医院当下的技术优势、患者流量、政府补贴还能持续多久？非公医院、连锁诊所的破局之路又在哪里？

看未来的同时，当前医疗机构本身的经营管理也存在不少问题：

医院经营管理中的“三缺三少”

有计划，缺战略

大部分医院都会做年度经营计划、年度预算，但是又有多少医院像企业一样，制定五年计划，有着清晰的地区、全国内的定位？

有口号，缺文化

大部分医院都有自己的理念和口号，但是又有多少配套机制、制度来配合实现文化的打造和落地？甚至有时候连院长都说不清医院的真实文化是什么？

有组织，缺协同

组织架构是围绕商业目的设计的，大部分医院的组织架构是拿来主义，缺乏对医院整体架构、商业的思考，从表象上看是缺少部门、科室间的联系，缺少组织间的关联设计，深层次的原因是组织设计目的性不强，缺少“医疗、教学、科研、体验、效率”五类组织目标的协调统一。

有技术，少流程

医院“三长一短”问题严重，大部分医院的对策是通过技术手段，把挂号、预约、缴费等功能线上化或自动化，但是从管理、流程上系统性改善就医体验上效果不多，成效不足。

有绩效，少激励

医院绩效方案不好做，特别是公立医院。实际上，好的绩效方案除了立红线，定指标外，还要能够激励医生。但是目前大部分医院的绩效方案难以与医院整体发展目标联动，更多是约束医生，而不是激励。

有人才，少通道

医生是高级知识分子，综合素质很高，从人力资源的角度，可培养性很强。但是很多医院医疗与管理不分，也缺乏医生晋升的通路，这在很大程度上是对医生发展的束缚，特别是非公医疗机构：招人难，留人难。

战略、文化、管理是医疗机构急需向华为学习的内容

华为是一家伟大的公司，大部分人觉得华为跟医疗没关系，不应该是医疗机构学习借鉴的对象。但是我们都错了：

纵观世界级企业甚至“百年企业”，经历了社会变革、产业变迁、管理层变更，仍以巨头形式存在于商界，这背后的奥义是什么？

企业变的是产品，是技术，是资金，不变的是机制，是战略、文化、管理组成的“金三角”。

华为的成功，也是“金三角”的成功。

正是华为在战略、文化、管理上的成功，才使得华为摆脱了对单一产品技术、市场策略、商业模式的依赖，成功地布局运营商、云计算、手机终端、5G、人工智能领域，横跨ToB和ToC两大市场，无往不利。

行业间、企业间的商业形态、产品技术不同，但是战略规划、文化打造和管理实践确是共同的。

对于医疗机构，至少有以下5点可以直接向华为学习：

1.医院战略设计与落地

1994年，华为产品还未打入海外，任正非就在公司内部讲话中宣布“10年以后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，那时华为年销售额仅8亿元，与外资跨国通信企业相比，还很弱。但是今天，华为的海外服务170多国家，海外销售额占到49%，超3000亿人民币。

战略是医院发展的风向标、指示牌，如果没有宏大的战略设计，当年区域级的四川华西医院不会成为今天的全国级标杆，郑大一附院也不会成为今天的“宇宙医院”。

那么华为的战略目标如何设计？背后的逻辑是什么？又是如何落地？值得我们医疗机构学习

2.“以患者为中心”的文化打造

2002年，任正非在华为的一次研讨会上对员工如是说道：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了”。

在华为“以客户为中心”不仅仅是口号，更是一种文化。“客户是唯一衣食父母，为客户服务是华为存在的唯一理由”；“客户是根据地，是真正的老板”。任正非说过“我们过去的的成功是因为我们没有过多的关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益的最大化……华为聚焦的是客户，而不主要是对手”。

医疗机构作为服务业，本质也是为患者服务，那么今天的华为以客户为中心的文化是如何形成？如何落地？对医院“以患者为中心”的流程设计、文化建设有哪些借鉴意义？值得我们医疗机构学习。

3.医院人才队伍建设

任正非在干部选拔和人才队伍建设上有过以下感悟：

“好团队的三个基本要素：基层要有饥饿感；中层要有危机感；高层要有使命感。”

“关于挖掘内部人才的问题，永远要想办法找到在你公司内部会超过你的人，这就是你发现人才的办法。如果你找不到，一定是你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力有问题”

医疗行业是智力密集型行业，对人才的需求非常旺盛，优秀的医疗机构背后一定有强大的人才队伍。医疗机构“人才梯队”关系到医院的技术水平、科研能力和可持续发展的动力，但是很多医院却做的不好，招不来人、留不住人、团队里选拔不出人才。

这些问题出在哪里？华为又是怎么一步步地完成了人才队伍的建设？值得我们医疗机构学习。

4.流程导向的组织

组织的最大作用就是让平凡的人做出不平凡的事

华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段：非正式的组织、优秀的功能、优秀的项目、流程型组织运作和战略驱动价值链共建

对于医疗机构，大多医疗机构的组织能力在第二阶段和第四阶段，部分医院尝试探索第三段位的组织能力建设（MDT多学科协同），无论在哪一阶段，流程一直是医院的老大难问题。尽管在互联网+、移动支付、智能终端等技术支持下，医院“三长一短”有所缓解，但是基于医疗机构组织变革推动的流程优化，现在还没有太多优秀的案例。

组织的最大作用就是让平凡的人做出不平凡的事，华为在打造流程型组织时做了些什么？哪些探索得到了汇报，哪些探索被舍弃，留下了哪些经验？值得我们医疗机构学习。

5.如何管理高级知识分子

业界对华为团队有很多形容词：“狼性文化”、“铁军”等。在这些形容词的背后，我们能看到华为背后站着一群斗志昂扬的战士。关于如何打造这样一支铁军，可以参考任正非的另一句话“最重要的事情就是分钱，把钱分好了，组织就活了”，可以看出团队的建设关键是绩效考核、是价值分配。

反过来看我们医疗行业，引用医疗行业某大咖的一句话“知识分子是最难管理的，医生更是难管”。医生是高级知识分子，用常规的企业管理方法很难把医师团队打造成一支铁军，因此大部分医院的绩效方案一直改来改去，也没出效果，在禁止以收定支的今天，医院“分好钱”的难度再次提升。

如何做到分好钱，建好团，打胜仗？值得我们医疗机构学习。

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