阿里Q1财报漫笔：42％背后的组织力与复杂治理

阿里Q1财报，有许多亮点，但若简单总结，我觉得，主要还是这个周期的协同成效。

它降低了内耗与诸多无谓成本，提升了效率，强化了“一个阿里”、一种“商业操作系统”、一个“经济体”的内在价值。这也是年初ONE商业大会上传递的核心诉求。

2018年年末阿里云升级为云智能，2019年春天淘系一轮整合、聚划算的独立，以及与之相关的组织架构升级，都是这一诉求的局部呈现。

“协同”是个多维概念。既包括数据与技术层面进一步打通，也包括业务端口整合，更有组织与团队层面的协同。后者几乎覆盖整个生态体系。

这里面涉及的就是复杂的管理，可以简化为“组织力”。你能看得到，阿里整个体系，既非扁平或集中，又非传统矩阵，而是一种分布式、网格化的复杂组织关系。直观的效应是，降本增效，有利创新，深层次的一面，则事关整个集团的结构化改造与上述核心诉求，隐秘的部分，更有文化与价值观的强化。

如果没有这层，夸克认为，也许Q1营收面依旧风光，但费用指标、毛利指标不会太好。42%的增幅里，会有许多可能成为负面指标的部分，尤其是收购来的几块业务。而它标榜的下沉成效，日活数据，也会大打折扣。

举例说吧。你能在阿里集团与诸多内外单元、生态单元的关系中看到这一幕。

以支付宝与蚂蚁为例。支付宝诞生于淘系，后来衍生出一个壮观蚂蚁。以今日行业地位、场景构建能力看，数字转型初期，蚂蚁足以独立定义出全新概念。

比如，一年以前，蚂蚁就有相对完整的智慧城市规划。我们看过一张图，它的视野不逊阿里集团定义的数字城市构想。

若以我为主，强化这概念，面对阿里集团，蚂蚁就是系统集成平台。集团中许多要素属于被集成概念。这于蚂蚁估值、业务拉动，应会有正面效应。

不过，这概念也是阿里集团关键场景。两年来，尤其是最近一年，它与地方政府的合作里，数字政府、数字城市可以说关键场景。而阿里的数据、中台、整个2B体系沉淀，C端触达、商业化变现能力更深更厚更广。它的品牌影响当然也更大。以阿里集团为基础，打造这类场景，实际成效可能比蚂蚁更大，更壮观。

这意味着，在阿里与蚂蚁之间，必须有个协同，否则就会内耗。而阿里又离不开支付宝与蚂蚁的创新。母子之间这类场景复杂交织。

再如，连续几季，淘系拉新尤其下沉成效，背后支付宝功劳不可或缺。而淘系，则通过商业化能力，为支付宝创造了稳定的用户留存与高效转化服务。两者协同，再加上各自技术、平台、内容及服务创新，一个阶段以来，它已经开始遮蔽当初下沉气势如虹的拼多多。

还有小程序等。在确定支付宝作为小程序关键使命载体前，阿里多个单元都有这种动向。比如钉钉们。但显然，如果分头布局，一定徒增内耗，浪费成本，降低效率。

这背后显然少不了深入而广泛的协同。它其实涉及是一个生态体系内部非常复杂的组织与管理能力。

如果没有决策层的强力推进，很多方面可以说难以想象。现在回忆一下2018年初，阿里董事会批准通过一家本地子公司入股并获得蚂蚁33%股权的信息。除了隐晦的政经类话题外，我想，一定有超级协同的意识。毕竟，形式上，蚂蚁有独立法人，且背后权益复杂。阿里应该无法拖下去了。否则不要说自身成长，蚂蚁及其他单元的成长恐怕都不会乐观。整个生态有太为明显的离散倾向。

事实上，年初，淘宝与天猫之间，天猫内部体系之间，聚划算与天猫、淘宝之间的关系演进，天猫与菜鸟、阿里云及支付宝之间，已出现更多协同征兆。

收购来的饿了么与手淘及支付宝之间，乃至文娱体系内部的重组过程，也有着非常明显的协同。饿了么表现不错，但背后明显有淘宝、支付宝流量助益。而饿了么则对阿里集团营收面有明显帮衬。

我们甚至还看到，诸多投资的项目，包括斑马、分众等，都在强化协同，通过钉钉以及诸多业务形式持续强化。

这也是夸克一直以来强调的阿里多样性与统一性的矛盾互动。

在前不久的一片淘系“结构洞”的文章中，我们与分析过淘宝诞生以来，阿里集团内部经历的多轮聚合与裂变的历程。每当生态扩张一轮之后，阿里都会经历一种复杂的整合。过去侧重的是业务端，而今天的阿里，生态复杂程度远甚于2014年前，它的内部裂变与聚合、超级协同效应，已经成为一种最大的挑战。当然也是一种巨大的机会。

这两天，很多人对比阿里跟腾讯财报差异，直接的数据对标其实毫无意义。因为行业属性、业务模式差异较大。但有一点我们始终坚持，多年来，阿里的组织结构的升级、变革的频次，远比腾讯高得多。这背后涉及到业务结构的变化与驱动力的转换。

一个细节你就能明白，在商业话语体系甚至具体而微的词汇方面，腾讯甚至沿着阿里的表达前行。

这绝非否定腾讯的竞争力。尽管股价最近跌了不少，若论赚钱，它依然是一个赚钱机器。不过，股价反应里面，应该还是有一些超越具体产业的深层问题。

我们认为，打破组织、生态体系内部的藩篱，打破边界意识，通过组织管理创造新的变化，挖掘成长性，已经不是被动适应，而是一种必须时刻具备的能力。于阿里、腾讯这类复杂的组织来说，都是如此。

这也是我为何越来越对那种行业撕逼心生厌恶、而更关注组织力与领导力的原因。

这个周期，真正的挑战与压力面，根本不是来自竞对，而是一个组织是否真正具有围绕初心自我革新、自我进化的能力。在一个大变局时期，当你的眼睛只会盯着对手时，你越用心，觉得已将对手吃透时，实际延缓的是你自己的节奏。因为，你凝视太久，你的应对策略里，无形中吻合着对手的节奏。

几个月来，我们确实直接、间接注意到阿里决策层在生态组织协同、领导力建设上发出的诸多动作。相比技术创新、产品创新，具体业务的进展，我们认为，这类信号、指标更为关键。

没有这一要素，我们认为，Q1即便有618这类场景的刺激，有具体的平台创新，想要在一个较大基数之上，取得今日成绩，还是相当难的。这也是我抛开Q1数据与业务面，更关注这一层面的原因。

当然，这是好的一面。围绕着阿里这类动向，夸克认为，一个周期，这种超级协同的动向，也会产生新的压力面，甚至不排除演变为发展的阻力面。

我想说，“协同”服从的是一个阿里、一个商业操作系统、一个经济体的目标。它有利于强化中台以及开放的基础设施的能力，同时释放前端的小的入口体系的活力。

但是，“协同”也会产生负作用。就是，它会压制分部或中小组织单元的活力，延缓甚至牺牲它们本来独立发展的节奏。

内部单元协同当然不会如此，不过，阿里集团生态体系里，有些单元属于独立法人。即便与阿里集团有着无法切割的蚂蚁金服，也是一个独立的实体，有它独立的发展目标。它被视为全球最大的未上市的独角兽，更多还是来自它的行业维度。

超级协同，长远确实能驱动整个经济体的发展，但是中短期，我们认为，它还是体现阿里集团更多成长诉求，毕竟它也是一家上市公司。2019年，它面临许多大小任务与挑战。除了自身业务成长与变革，还有早期大股东不断减持的因素，更有马云退休的因素。

这一时刻，阿里集团必须展现出生态的活力，展现出可持续发展的能力，穿越周期的能力。

阿里集团的商业目标当然无可厚非。但诉求之下的“协同”，也容易留下一种“一将功成万骨枯”的印象。

蚂蚁们的中短期目标是否会受到影响呢？它的概念属性是否会因此弱化？其他单元是否面临类似的问题？

完全站在阿里集团这个商业组织自身视角，审视生态单元的发展，它们独立创新是否会受到抑制？超级协同是否过于强化大盘的效率而弱化小盘效率？

Q1里，我们还看到一些单元更多还是通过压缩资本开支换得了财务成效。阿里集团甚至也扭转了过去一段新零售资本扩张的方式，甚至出脱了当初期待较高的并购业务。这里面有它的紧迫性与策略调整意识。但于一些单元甚至行业来说，不完全是正面因素。

阿里确实在持续强调，阿里经济体不是阿里自己的经济体，阿里的平台经济效应不是阿里自己的平台效应，阿里仍不断倡导让天下没有难做的生意。

我相信阿里有这个心胸。但这种界限非常难以界定/压力周期，挑战之下，阿里是否会产生变异，从而不自觉地将“让天下没有难做的生意”变成“让天下没有阿里难做的生意”？

比如，超级协同之下，阿里可能无法避免出现诸多关联交易，它如何建立更为有效、开放的机制，并且维持许多生态单元的独立性？

超级协同于阿里来说，既是这个阶段成长驱动力转换的秘密，也是未来一轮压力的生成地。

这是我对阿里集团的一丝担忧处。我确实相信它的决策层有辽阔的心胸。但平台已相当复杂。

复杂、多样对“协同”提出了要求，而“协同”正在生成新的复杂局面。“复杂”，有时既有超稳定结构的特征，又有极为脆弱的一面。这样的组织，一丝治理与监管不力，一念之间，一个举动，甚至一个小二的扭曲操作，都足以影响一个庞大的链条利益，涉及许多人、商家的生计，甚至一个区域的基础设施服务的稳定与安全。

我不认为这是一个技术问题、业务问题，而是一个日益复杂的平台治理问题。它涉及到平台经济的责任与偌大生态的包容性、可持续性。

确实，2019年秋天的阿里，给我一种欣喜而又复杂的感觉。我能看到它有超越现有业务版图的创新力，但我个人认为，它到了一轮展现新的透明的时刻。

我们希望，即将于9月23-24日举行的阿里投资者日，能传出不同于2018年的声音。在强调成长性与投资价值的一刻，能站在行业更高处、开放的生态深处发出声音。

马云即将退休的周期亦将来临，我们希望，一个承前启后的时刻，阿里能展现出令人更为认同的多元的面孔，而不是市值或肌肉感。

夸克，最小的粒子，微末的洞察