产品:比起多数人的“喜欢” 更要追求少数人的“爱”

大多数创业公司都会失败。

如果将从风投方获得资助的创业公司未达到当初预计的投资ROI(投资回报率)定义为失败,那么有超过七成的创业公司都可视为失败。如果要更进一步谈论的话,在公司的新产品中有四成到九成没有达到目标,也可以说是以失败告终。而且,越是创新型的新产品,失败率就越高。

很多创业公司的失败原因都是资金困难。但是资金困难归根结底只是症状而不是原因。公司之所以会破产,是因为 在资金用完之前没能制造出顾客想要的产品。

但是反过来说,只要能制造出顾客想要的产品,就能克服大多数困难。只要有优秀的产品,人才招聘、融资、宣传营销等一切事项都可以更简单。所以,首先要做的就是 优先制造优秀的产品。

有几个方针和诀窍能够帮助你将上文提到的不合理的创意和战略落实到产品中,本章想要介绍一下这些方针和诀窍。

产品要经过的阶段

上市后的产品所要经过的阶段基本相同。

耗费漫长时间研发的产品,经过媒体宣传,从试用的朋友那里获得强烈好评,再经过名人在推特上提及等等,可以一口气提升士气。那是管理者们最为兴高采烈、创业最为情绪激昂的瞬间。

但是,产品的势头基本上会从那时骤然失速,接下来会有漫长的时间停留在“悲伤之谷”。

这是理所当然的,因为每天都有新产品上市,每个新产品上市都会成为新闻。在某个产品成为新闻的下一天,就又有其他产品受到热议。新产品层出不穷,自己的产品逐渐被埋没。试想一下,你还能记得前天上市的产品吗?

被埋没之后还能再次获得热度是极为幸运的。但是大多数产品都持续停留在“悲伤之谷”,就此失败。为了不让自己的产品失败,你能够做些什么?这就是接下来我要讲的内容。

制造“人们想要的产品”

对于创业公司而言最重要的是“制造人们想要的产品”(Make Something People Want)。“Make Something People Want”是创业孵化器的长期标语。

你或许会觉得,制造人们想要的产品不是理所当然的吗?但是,创业公司的创始人们却容易忘记“制造人们想要的产品”这件理所当然到必须要作为标语的事。他们容易制造“自己想制造的产品”和“自己认定别人一定会想购买的产品”,在白白地虚度光阴之后陷入资金危机。

保罗·格雷厄姆认为,创业公司想要迅速发展,需要满足以下两个条件:

·制造众多人想要的产品

·该产品可以推广给所有人

餐厅和美容院之类的店铺型事业很难满足第二个条件,因此很难有快速增长的可能,所以这种商业类型不太适合创业公司。

另一方面,软件商务的边际成本无限接近于零,可以推广给许许多多的人,因此容易满足第二个条件。但是“制造众多人想要的产品”的条件却非常难以满足。

某项针对超过100家创业公司的失败原因进行分析的调查结果显示,最多的失败的原因在于“市场没有需求”。

另外,根据斯坦福大学的调查,未对需求进行确认就试 图扩大规模的“成熟前的规模扩张(pre-mature scaling)”行为,会将创业公司导向破产。很多创业公司都没有把握住需求, 最终走向失败。

当然,制药型的创业公司另当别论。因为已经有对延年益寿、改善症状的产品有需求的潜在顾客,课题和需求已经很明确了。这种创业公司的最大风险在于“这种药物在技术上是否可以实现”“顾客可以接受的价格是多少”。

除去这种例外,大多数创业公司面临的最大风险,必然是“现在的市场是否有需求”。

尤其是创业公司,它们瞄准的市场是“今后或许会扩张”的市场。那个市场是否真的有需求还有很大的不确定性,最好提前作好心理准备。

正因为如此,才应该首先“制造人们想要的产品”。制造产品时需要时刻牢记这一点。

“产品以外”也是产品

在话题进一步深入之前,我想先探讨一下“产品”和“product”这两个词。一般情况下,我们提到产品和product时,最先浮现在脑海中的容易是某种具体的物品或服务。

但是,创业公司却需要在广义上把握这个概念。创业孵化器的萨姆·阿尔特曼曾经说过,创业公司“应该将连接该公司和顾客的所有部分都理解为产品”,包括销售、客户服务、文案营销等。也就是说应该站在更广义的角度理解产品。

为了阐明这一点,在接下来的篇幅里,我暂且将“产品”这个词仅限于创业公司实际提供的产品,将“产品体验”这个词用于不限于此的更为广义的情况。

只要用更广义的概念来把握产品体验,那些不必用产品本身来覆盖的部分的设计就成为可能。换句话来说,就是即使有些服务无法通过产品来实现,也可以通过周边的售后支持、文案营销和市场营销等方式来覆盖,以此改善提供给顾客的产品体验。

只要有这样的观念,便可以阐明那些可以从产品本身剥离的部分,从而将产品做得更为简洁。

再进一步来说,产品本身所具有的品质和体验即使比不上大公司的产品,却可以通过周边的营销和售后支持等因素,实现品质超越大公司的产品,并且战胜它们。

产品体验是“假说的集合”

创业公司到处都是风险。甚至有观点认为创业公司就是一种顾客、商业模式和产品都很混乱的公司形态。

规划好的商业模式能否顺利发挥功能,必须经过现实顾 客的检验才能明白。打造一种产品功能时,也要对顾客的问 题和自己提供的解决方案是否匹配、适用,该解决方案的产品是否便于使用、是否适应市场并贴合顾客需求等进行多方面的检验,以降低风险。

因此,我建议从一开始就将应该打造的产品体验的要素 都视为“假说”。不是片面地断定顾客想要的产品是什么,而是先假定顾客想要这种产品,如此一来就会产生“假说应 该被检验”的思维,更容易看到产品体验的风险。

创业公司必须不断快速检验假说,从现实的世界和顾客身上学习,并通过检验和学习逐渐排除产品体验和商业模式 的风险。研发 Mosaic 浏览器的马克·安德森看到创业公司逐一排除风险的情形之后,用剥洋葱皮来比喻这种工作,并且提出了“风险的洋葱理论”。

此处最重要的是如何快速排除风险。因为对于创业公司而言,最宝贵的资源就是时间。

创业公司的每次融资都需要约1.5年的时间,而这些资 金仅够让他们存活下来。1.5 年大约是78周,如果一周只能 检验一个假说,那么总计就只能检验78个假说。在这短暂 的期间内,需要一边制造产品,一边寻找有效的商业模式,获得足够的顾客,抵达下一个里程碑。如何利用“时间”这一宝贵的资源来降低风险,是创业公司应该时刻思考的问题。

从 2005 年开始,最大限度地抑制无用因素、快速修正轨道并优化产品的精益公司以及客户开发等方法,作为解决这个问题的方法论受到提倡。本书不会详细展开,但是在产 品开发方面,这些方法论非常值得参考。它们的共通之处在 于都认识到创业公司是伴随着风险的,创业公司必须不断验 证产品和商业上的假说。

“今天打算怎么扼杀项目?”

如果将产品体验视为“假说的集合”,那么应该从哪个假说开始检验?答案是从最大的风险开始检验。

从阿波罗计划的登陆月球中派生出的“Moonshot”一词, 指的是那些宏伟且具有挑战性的项目,Alphabet(谷歌前身) 旗下的 X 实验室以“Moonshot”的名义,同时进行着好几 个颇具挑战性的项目。

X 实验室孵化的最有名的项目是无人驾驶,此外还有许多登月项目,包括利用热气球使全世界的每个角落都能连接网络的“ 热气球网络计划”(Project Loon)、机器人、智能眼镜以及一些尚未公开的项目。

X 实验室的负责人阿斯特罗·泰勒表示,他们的员工之间有一个暗号:“今天打算怎么扼杀项目?”这句话意味着要从风险最高的假说开始检验。

人们为了不让项目失败,倾向于从风险较小的地方开始检验。但是如果注定要失败,那么不妨早一些失败(即扼杀),也好尽早进入下一个创意,以求缩短时间。

另外,如果创造某件事物耗时过长,就会产生类似于“宜家效应”的留恋情感,对这件事投注的精力越多,就越容易恋恋不舍,难以将产品扼杀。

最先检验较大的风险和假说,再逐渐对较小的风险进行检验,还可以有效地推动检验的进度。

但是如何判断哪个风险最大,却无比困难。假说的检验 行为本身,在某种程度上可以科学地进行,但是假说的设立和课题的发现,在某种意义上却属于艺术。建立符合逻辑的假说和发现风险因素,可以说是展现管理者和产品负责人的能力的地方。

然而正如我多次提到过的那样,产品最大的风险是“顾客是否有需求”。如果你不知道该怎么做,那么就请从此处 着手。

顾客本身也“不知道”

或许有人会认为,如果不知道顾客是否有需求,那么是不是可以通过周密的市场调查、倾听顾客的心声来制造产品?

但是,这样的思考却面临一个难以解决的问题——顾客本身经常也不知道自己真正需要什么。

在谈论这个话题时经常会提到的就是福特的案例。

在汽车发明之前,即使你问顾客想要什么样的汽车,他们当然只会回答“想要速度更快的马”,而不会说“想要汽车”。同样,在iPhone出现之前,应该也不会有用户会说“想要那样的智能手机”。

理解顾客的需求之所以困难就是这个缘故。你询问顾客,顾客便会告诉你他想要的东西。但是这种发言是否真的能反映顾客的需求,以及顾客是否真的理解自身的需求,并不是一目了然的。

也许是考虑到这个层面,苹果的创始人之一史蒂夫·乔布斯直截了当地说:“了解自己想要什么,并不是顾客的工作。” 此外,如果在推进产品开发时照搬顾客的意见,就会失去产品的方向,制造出东拼西凑的产品。搞不好还会制造出 万能刀那样的产品,即使有足够多的功能,但是对用户来说 却很难用,几乎没有人需要。

因此,在设计产品体验时,虽然要倾听顾客的声音,却 不能直接按照顾客的期待制造产品,需要去把握隐藏在他们的声音之下的真正的需求。

这件事并不简单。

大多数的顾客并不真正地了解自己,想要直接了解潜藏在他们的语言背后的真正的需求非常困难,所以,新产品的开发也很艰难。

放弃多数人的喜欢,追求“少数人的爱”

因此在创业公司初期,应该制造的不是被多数人普遍喜 欢的产品,而是被少数顾客深爱的产品。这也是一个初创创业公司的反直觉的事实。

人们一般会认为应该制造大多数人想要的产品,实际上, 保罗·格雷厄姆也曾说过,创业公司“应该制造很多人想要 的产品”,正如我在本章的开头介绍过的那样。

但是,保罗·格雷厄姆本人还说过,在创业公司的最早期,比起制造被多数人喜欢的产品,不如制造被少数顾客爱的产 品。这是保罗· 格雷厄姆在目睹了许多创业公司的成败之后, 推导出的具有反直觉性的创业公司的法则之一。

我们已经明白,在创业公司的最早期,比起被大多数人 普普通通地喜欢,那些被少数人深深喜爱的产品,更有可能 在后来实现大幅增长。因为在当前阶段,意识到这种需求的人还只是很少一部分。“放弃多数人的喜欢,追求少数人的爱”的法则,可以说与彼得·蒂尔的“最初瞄准小市场”的战略也是一致的。

脸书正是一个这样的例子。脸书最初并没有追求成为世界性的社交网络,它诞生初期的定位是面向大学生的服务, 因此,当初它推出了可以查看各大学的课程列表的服务。正 因如此,它才深受大学生群体的欢迎,很多年轻人都成为它 的长期用户。Paypal 起步时,也将目标重点锁定为拍卖网站 易贝(eBay)的高级用户。由于它瞄准的是那些需要付款好几次的高级用户,所以付款更为便捷的 Paypal 的服务受到了热烈的欢迎,Paypal 得以垄断这一部分的用户。

深受用户喜爱能够带来的好处还有很多。产品只要能够获得喜爱,不仅能让顾客长时间使用,还能够从他们那里获取到对产品体验的反馈。而那些对你们的产品一般喜欢的人,别说给你反馈了,他们只会悄无声息地离开你们的产品。

在初期的产品制造中,没有什么比顾客的反馈更有价值。为了获得顾客反馈,也请你首先在小市场打造深受顾客欢迎的产品体验。在有10人、100人的少数用户喜欢上你的产品之后,再考虑如何推广也绝对不迟。在没有这样的用户的情况下推广,反而容易陷入前文所述的“成熟前的规模扩张” 的误区,创业公司将会惨败。

暂时先“推出”

为了制造受少数人喜爱的产品,最重要的是先将简单的产品推出(上市)。

公司最开始只要以少数顾客为目标,没有必要制造讨好所有人的产品。而且,如果顾客较少,即使产品功能有缺陷,也能周到地提供售后支持。

因此,产品在初期重要的是尽量简单地提供受顾客喜爱的主要功能。在精益公司的语境中,它被称为“最简化可实行产品”(Minimum Viable Product), 简称“MVP”, 它的意思是无论如何应先推出可实行的最简产品,让顾客使用,这是创业公司的成功秘诀。

我们来看一下成功从创业孵化器毕业的 DoorDash 的例子。他们起步于接到现成的餐厅的食物预定之后帮助配送的中介服务。

在执行“配送现成的餐厅的商品”这个创意时,普通人会如何思考?或许很多人都会想,要先成立公司,与餐厅签约,在建立配送系统之后再雇用配送人员。但是他们 选择的方式却截然不同。

他们独立注册了一个PaloAltoDelivery.com的域名,并收集在网上找到的斯坦福大学附近的餐厅菜单,制作成一个 网站,他们将自己的电话号码与这份菜单放在一起。这个过 程只花了一个小时左右。

他们通过这个网站,在正式迈入产品制造之前,尝试确认什么群体会联络他们以及订单的数目会有多少。在网站推出的第一天,实际上就出现了从某个地方检索到他们并打来 电话预订泰式炒粉的人。

他们自己也很惊讶,但还是接下了这份订单。他们去泰国餐厅订了泰式炒粉,自己送到顾客的家中。第二天又 来了两个订单,接下来是五个、七个……订单不断增加。 DoorDash 就这样通过短短几个小时的开发时间和几天的验 证,确认了订单中介的需求。

刊登最新产品的信息网站 Product Hunt 最初是以邮件杂 志的形式推出的。创始人们首先让顾客订阅邮件杂志,然后建立了网站。在充分了解到顾客的需求之后,他们才开始做 建立网站和系统等耗时相对较长的工作。

在公司运营之后才开始制造产品的方法,也是一个与这种做法相似的案例。

当初,微软的比尔·盖茨也是先开始做硬件运营,在确认顾客的需求之后才开始编写程序的。

之所以能做到这件事,其实是因为他本身就是一个能够迅速编程的程序员。“销售还没有完成的产品”,不是一个能推荐所有人去尝试的方法。但是一旦真的能成功,就能避免“制造没有人会买的产品”,避免浪费时间。

面向商业客户的社交网络领英(LinkedIn)的创始人雷德·霍夫曼这样说:“最初的版本如果不令你感到羞耻,就证明上市太迟了。”

技术人员为了提高完成度和品质,容易在产品研发上花费大量时间。但是,产品研发与学校的考试不同,没有必要一次考试就考到100分。逐渐提高分数的方法也是可行的。

在尽快上市的意义上,改良现有产品也是一种方法。可以从按照客户要求订制已上市的竞争对手的产品的尝试开始。 这样做可以节约对于创业公司而言最宝贵的资源——时间。

经济日报-中国经济网 摘自《创业思维》北京联合出版公司

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