中文基金创始合伙人刘博：创业企业招人和提拔人是有章可循的

本文作者是中文在线产业基金（以下简称“中文基金”）创始合伙人刘博，授权《锐智号》刊登。

中文基金创始合伙人 刘博

一个创业企业，做了三年，规模做到快一百人了，创始人就发现“干部”越来越来越不够使，外边招吧，招来招去，花了大量的时间和精力，不但没招到几个，招来的也几乎没什么人能留下来，创始人很是痛苦。我去看他，他大倒苦水：业务发展快，急着用人，招又招不到，不是急死人么？

我问：你都快有一百人了，就不能在现有的员工中提拔两个？这哥们儿用怪异的眼神儿看着我说：现有的？没有啊。哦……你等我想想哈。后边的讨论就变得很有意思了。在现有的员工中，并不是没有候选，但是选来选去，每个人都有“严重的”缺点，感觉都不合适，感觉很是沮丧。那么，外边招的就一定比他们更好？没有这些“严重的”缺点？我问。他答不上来。

“灯下黑”恐怕是看人的常情。对于身边的人，走得近、越熟悉看他的缺点看得越清楚，这就是为什么古代讲究“灯下看美人”的原因。外边的人，没见过，就觉得一定比现有的好。实际上未必如此。这是其一。

其二，之前文章已经说过，并不是说创业企业就不需要人才积累。只是比较那些成熟企业，你不能在职位上有任何备份，但是并不是说在能力上也不做备份。在你需要一个总监的时候，就需要在下一级的主管中“备份”两个，一旦需要了，可以“矬子里拔将军”，先提升一个，而不是眼睛向外，拼命去招。

其三，很多创业者认为管理岗位缺人，在外边招是天经地义，而并没有考虑现有员工的想法。每个员工都有进步的需求，你怎么就知道现在的员工中没有人愿意试试？你在外边招了，不管这个人能干多久，那个原本期望自己可能被提拔为总监的员工十有八九就会走人，结果呢，就是你有可能同时损失了两个人才。反过来呢，如果你大部分是在内部提拔，对现有员工本身就是一个莫大的激励，产生的效益恐怕是你预料不到的。

这样说，是不是就说不要在外边招人呢？不是。那么怎么玩儿呢？我原来的老东家IBM有个做法很值得参考。我十年前在IBM打工，知道公司有一个不成文的规矩（也许成文，没见过）：Band 10 (就叫“十级”吧，其实是普通员工和管理层的最高级，再往上就是高级管理层了)以上的员工基本不从外边招，而只从内部提拔，这大概也是很多人在IBM干二十年、三十年、四十年的原因之一吧。你会说，不对呀，IBM那么大的企业，我们一个小小的企业怎么去比？说得对，没让你去照抄，而是让你照这个思路去做“能力积累”，而不是人员积累，不知道说清楚没有。

那哥们儿听了个云山雾罩，似乎是懂了。问：那么在现有员工中，应该怎样去“提拔”呢？往大了说，创业企业应该怎样用人？

我说，企业用人，看两个方面。一个是对企业的忠诚度，一个是能力。侧重哪一边，跟企业的发展阶段相关。简单一点说，在企业还很弱小、还没有赚钱、产品还没成型或者刚刚成型、商业模式还在测试、还没有一个稳定的客户群等等等等，总而言之还经不起风雨的时候，忠诚度应该放在前面，在企业发展到有一定底气了，也就是前面说的几个事儿都有了基本的着落，口袋里也不那么缺钱的时候，侧重点可以慢慢倒过来。当然，这并不是说只看忠诚度而不看能力，前提自然是具备能够基本满足那个职位的能力。就算欠缺一点也没关系，如果素质还好，可以在岗位上锻炼提高。如果还是不行，你又有了时间选拔新的人甚至在外边慢慢招而不至于眼前就抓瞎是不是？

您可能会说，这样不好吧。“推陈出新，快速迭代”不是创业企业最应该做的吗？这样做只不是太过保守？这样讲您可能就误会了。就像我们被市场叫做“风险投资”，但是我们每天做的，其实是在冒了很大风险的同时，最大限度地降低风险。创业同样如此：创业本身就是最大的冒险，之后的最大任务之一就是最大限度地减低不必要的风险。这跟是不是勇敢和是不是创新是两码事儿。