连续巨亏！瑞幸咖啡烧钱“追星”，到底有几成胜算？

作者：树高

国英观察专栏作者

昨日，瑞幸咖啡交出了上市以来的第一份中报，第二季度营收9.091亿元，继续净亏损6.813亿元。自2018年至2019年二季度，瑞幸净亏损高达28.5亿元，相当于日亏522万元。

对于投资人，亏损大户瑞幸交出这样的数据早已见怪不怪，值得去玩味的是“亏多少，怎么亏”的问题。

瑞幸“反馈”给投资者的信号显然是消极的，美国投资者选择了在美债收益率倒挂之际用脚投票，最终瑞幸咖啡收跌16.7%，报20.44美元。

其实，结合瑞兴咖啡上市以来的第一份财报和商业模式，我们去揣摩后不难发现，按照当下瑞幸咖啡的表现，失速发展以求阻击星巴克，胜算越来越低。

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糟糕的股价表现与瑞幸在财报中的“意思表示”明显不在一条道上，按照瑞幸的“意思表示”，二季度营收同比上涨648.2%才是要与投资人“分享”的战果。因为瑞幸着重提到了交易客户数量显著增加、交易客户平均购买商品数量增加、有效销售价格提高等几个关键因素。

从身边越来越多的人成为瑞幸的目标客户，下单频次逐渐增加的动态来看，这样的“喜讯”，我们暂且认可。

但问题就出在不合理的净亏损上，净营收增长了6倍多，净亏损反而从3.33亿元扩大到6.81亿元，仅仅从财务的“观感”，这样的“倒挂”就是明显有问题的。

是增加门店导致运营成本负担过高的原因0吗？并不是，根据瑞幸的陈述，瑞幸咖啡门店运营亏损较去年同期下降31.7%至5580万元。那这些亏损都让谁“背了锅”？

我们不妨从损益表的角度来挖掘一下个中的异常点：

图：瑞幸咖啡财务数据

问题出现在经营费用上，营销费用同比增长140.12%，行政费用增长285.07%，这两项数值都是小于营业成本增幅的，但由于这两项费用所占比例较大，绝对数值较高，一共达到了9.97亿，比去年的3.46亿增长了188%，一下子“吃”掉了6.51亿的利润。

通常情况下，基数较高的费用如果发生异常增幅就值得重视了，瑞幸将费用增长解释为“广告费用和配送费用的增加”。

的确，瑞幸在广告上的投入有目共睹，签约了汤唯和张震作为咖啡代言人，投放朋友圈的品牌合约广告……种种举措都表示了瑞幸要在品牌影响力上和“某星”一较高下的意思。

根据瑞幸截止二季度末的累计用户数量2280万来计算，这光是5.58亿营销费用，平摊到每名用户的身上也要达到24元，根据消费者用优惠券购买后的均价10元左右来看，假设消费者群体保持稳定，在不考虑瑞幸可能提价的基础上，每名活跃用户在半年内要购买到2.5杯的咖啡才能抵得上瑞幸的广告支出。

中国人喝咖啡的频次怎么样？一般来讲，5杯/年是一个对现行咖啡消费人群进行加权平均后的频率，从这个角度看，如果瑞幸没有催生更多的“咖饮”需求，笼络更多的用户群体的话，基本上主营端营收只能覆盖广告支出，而咖啡从价值链传导结果来看可以算是“白送”。

比起瑞幸为了赚流量的“白送”，星巴克则要严谨的多。即时也在加速扩张，星巴克的三费支出同比也仅仅增长了16.03%，这也使得星巴克的净利率能够稳定控制在10%-12%之间。

为了加强所谓的流量，瑞幸一直“白送”下去，做咖啡还有意义吗？咖啡在中国并不是很好的引流工具，目标群体太过单薄。

除了广告，配送费的问题也值得我们去考量。众所周知，瑞幸的外卖是“自建APP+快递员配送”模式，这种模式也是当初很多人看好瑞幸在中国超越星巴克的原因。因为瑞幸可以配送，可以自提，给消费者带来了更多的灵活性。而在瑞幸诞生之初的星巴克则没有那么多便利。瑞幸完全可以在“外卖强国”给予以高贵的“堂食”著称的星巴克当头一棒。

但细心的观众不难发现，“星巴克专星送”“星巴克代购”这样的服务今年开始也在各大城市进行推广，而且分布密度极高。甚至也有类似于瑞幸对消费者补贴的优惠券。今年在中国，星巴克也在与阿里巴巴合作，在35个城市的2100家餐厅提供送货服务。

星巴克的消费者忠诚度是经过时间考量的，一旦在配送上挽回劣势，势必会导致瑞幸好不容易培养起来的外卖流量大幅回流星巴克，而瑞幸所谓的“消费者忠诚度”很大程度上是靠线上拉新和不定期发放优惠券来维持的，一旦客户群体滞涨，就只剩拿优惠券和星巴克拼个你死我活。而星巴克不怕这一点——老客为主，对品质和口感认同感高，即使外卖端口只有5元，10元的优惠，也会毫不犹豫地选择。

丧失了外卖端优势的瑞幸，拿什么对星巴克反戈一击？本不宽裕的情况下，配送费的问题如何解决？

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除了老生常谈的“做营销，做配送”，瑞幸还拿什么样的借口来搪塞自己的入不敷出呢？如果不出所料，瑞幸此时要说，我要开店。开店的运营支出是一大笔成本。

根据瑞幸咖啡2018年的招股说明书，每一杯瑞幸咖啡的成本大约26.67元，而收入只有9.09元，其中房租成本占24.11%，约6.43元。

房价高，房租自然贵，那为何要开那么多实体店？我们可以看到，快取店，优享店和外卖厨房店布满了大街小巷。这些店几乎全都是在入不敷出的阶段。也许瑞幸的目的达到了……打造场景式消费，让消费者到哪里都能买到瑞幸。

可问题来了，一方面，这些店全部标准化建设，带来的一系列开办支出和折旧费用是实实在在的。比如我们从图1就可以看到，瑞幸咖啡的折旧与摊销在2019年上半年就增加了810.68%，达到了1.725亿元。这样一笔支出是否可以节省呢？其实很简单，减少建设密度，把网店与网店之间的距离拉长，就可以。

瑞幸有自己的APP，本来就是一个虚拟的网点“交换机”。每个网点几乎也是相互独立的，不需要通过人为增加密度强行去建造“共生”场景。有人说，麦当劳，肯德基不也是每一两公里有一个吗？但你要想到，每一两公里需要吃洋式快餐的消费者有多少，而需要时不时来上一杯咖啡的又有多少？

更何况这些网店打造的“场景”是否有效还值得质疑。就目前而言，大多是前去自提的消费者，配送员也经常光顾，但按照消费“惯性”，在没有线上优惠的吸引下，主动参与线下场景的消费者又有几人呢？

没有思考好这些问题就开了这么多“赔本赚吆喝”的店，其结果很容易像当年的OFO，没有琢磨好消费者使用强度的情况下，就投放了不计其数的小黄车，最后却被精心计算过的哈啰和青橙一举反超，以残局收场。

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总结一下不难发现，瑞幸的“自我矛盾”特征很明显，体现到财报上的特征就是失速，翻车。

1、既想做“一杯新鲜的咖啡”，又不断强化自己的外卖模式，以至于在流量稀少的区域增添实体店“为了做外卖”，还在配送端加大投入。殊不知，对于咖啡来说，“新鲜”与外卖本质是违和的。

这样的矛盾，体现在财务上就是广告费用，配送费用的暴力增长。

2、想做“专业级，大师级的咖啡”，却又不得不在定价上低三下四，比COSTA，星巴克都要便宜那么几块钱。下单时还要让顾客用优惠券“踏踏实实地买”，觉得捡着了便宜。如果真的品质很独特，为什么不提高定价保持自己的品牌价值？

这样的矛盾，体现在财务上就是同等销售数量下比竞争对手低营收，毛利更低。

3、想做场景式消费，但又被无效的场景绊了脚。比如瑞幸建造了那么多实体店，最后很多实体店的目标用户群集中在一块区域。剩下来的门店，都只能做外卖的分流站。

这样的矛盾，体现在财务上就是开办费，折旧费、营业费等大幅超支。

4、想通过 APP端口的“免费策略”和“裂变机制”降低获客成本，保持消费者忠诚度。结果发现，很多消费者在薅羊毛后扬长而去，甚至变得“没优惠券就不买”的状态。自己的营销推广机制非但固定不住客户群，反而限制了自己的营收增长。

这样的矛盾，体现在财务上就是每季度的营收很不稳定，而补贴费用却一直居高不下。

……

这就是瑞幸，一直自我纠结，自我矛盾，反复去烧投资人的钱去验证自己的生存模式。

不解决好这几个矛盾，瑞幸咖啡烧钱“追星”还有几成胜算？OFO的惨痛教训近在眼前。