巨亏6.8亿，CEO却直呼很满意！瑞幸咖啡的底气是什么？

作者 | 简一

瑞幸还在独自狂奔。

八月，美股市场又热闹起来，各大上市公司半年报告纷纷出炉，瑞幸咖啡超6亿的亏损，一如当初“光速”上市那般震撼。

「亏」不是绝对关键词

据瑞幸咖啡公布的2019Q2财报数据显示：

2019年第二季度实现营收9.091亿元，较上年同期的1.215亿元增长了648.19%；

净亏损6.81亿元，较上年同期的3.33亿元增长了104.50%。

接近7个亿的亏损无论从哪个角度来看，都是不太正常的，更何况是在9个亿的收入前提下。

但这一出放在瑞幸身上，倒也不觉奇怪。烧钱扩张，补贴用户，瑞幸的路子一向如此。

瑞幸官网 （过高的成本导致了瑞幸的亏损，营销费用惊人）

图源：瑞幸咖啡2019第二季度财务报告

瑞幸的原料费用由0.76亿元同比增长513.16%，至4.66亿元；

门店租金与其他运营费用由1.00亿元同比增长271%，至3.71亿元；

管理费用由0.75亿元同比增长254.67%，至2.66亿元；

销售和营销费用由1.78亿元同比增长119.66%，至3.90亿元。

图源：自制

数据来源：瑞幸咖啡2019第二季度财务报告

后补贴时代，瑞幸似乎有过渡的法子了

尽管原材料支出涨幅最大、占比最多，但从瑞幸的市场表现来看，不算异常。

毕竟门店数量由上年同期的624家增长至2963家，用户数量也从上年同期的290万增长至2278万，原材料支出的增长与产品销售增长保持同步基本合理。

再加上瑞幸向来以补贴来拉新留客，新用户免费喝、邀1赠1、买5赠5、买10赠10以及百万大咖等促销活动都需要大量的原料。

有人曾根据瑞幸2018全年的商品销售收入、销售数量及亏损额，粗略估计过瑞幸的补贴力度，得出的结论是：

在2018年，瑞幸每卖一杯咖啡就要亏18元，几乎是卖一杯亏两杯。（9000万杯，收入8.4亿元，亏损16.2亿元）。而这个数据到了今年的第二季度，已经变成了10.78元/杯（6317万杯，收入9.091亿元，亏损6.81亿元）。

补贴一直都在持续，我们也能从中看到一个积极的信号：补贴力度在降低，而用户数量却在稳步增长，用户消费习惯也在日趋理想。

在第二季度的短短三个月内，瑞幸的用户增长了590.5万，月活用户也较3月底增长了176.4万；

在顾客每月消费杯数方面，2019年第二季度为3.4杯（月活用户616.6万人，月均饮品销售额2106万），创往季最高销售水平，较此前公开招股书公布的第一季度2.97杯也有不小的提升。

（瑞幸的用户增长迅猛）

图源：瑞幸咖啡2019第二季度财务报告

很难说这样成规模的增长是靠补贴这一环独自形成的，究其根本还是品牌力量，这也解释了瑞幸本季度接近4个亿的营销支出从何而来。

未来，瑞幸的营销还要花更多

瑞幸的成本构成一直是大众关注的重头戏。尽管从铺天盖地的小蓝杯广告中我们已经可以窥见一二，但当3.9亿的营销费用摆在面前时，仍然叫人吃惊。

要知道这个数据在上个季度是4370万，去年同期也只是不到2个亿。

瑞幸CEO钱治亚也为这些费用的去向也做出了说明。

由于线下门店仍在扩张，瑞幸进入了更多新城市，再加上新品小鹿茶的宣传需要，光是投到分众传媒，也就是我们平时写字楼、商圈shopping mall 等场景中的线下广告，就有1.4个亿。而看似阵势浩大的各种补贴活动其实并非大头支出。

另外为配合新品小鹿茶的活力、青春的品牌定位，瑞幸的代言人队伍继汤唯、张震后，又新增了一位新生派偶像刘昊然。

3.9亿还不是天花板，毕竟新品推广需要时间，品牌建设更是个缓慢的过程。董事长陆正耀表示，在2019年第三季度，瑞幸的品牌营销，还要花更多的钱。

瑞幸不会是咖啡界的OFO

从浅表层面直观看来，瑞幸的商业模式就是大量烧钱，跑马圈地，十分容易让人联想到那些因烧钱死去的共享单车项目。

但钱治亚强调，营销费用的增长是为了品牌口碑，而不是单纯为了流量。大钲资本创始人黎辉也曾这样评价瑞幸：一家数据驱动公司。

在他看来，瑞幸的“烧法”跟共享单车不一样的地方在于，瑞幸是通过数据驱动来改变整个成本结构，节省成本，提升运营效率。

“瑞幸不是OFO，有人只看到了一个共同点，打补贴。但如果你看一下整个的逻辑：通过供应链效率的提升，带来整体成本的下降，而我把成本下降的一部分，反哺给消费者，这就是大家所谓的“补贴”。”

简单来讲，瑞幸的发展秘密不在到处抛头露面的补贴活动上，而是在其背后的数据化运营模式中。

在传统餐饮店面的管理中，店长需要照顾很多事情，由进货到卖货的各个环节都需要人为进行分析并作出决策，这样一来单店管理效率就十分低下。

而瑞幸是依托底层技术平台搭建起整个门店运营规则，根据后台所收集到的信息，来决定门店的选品配货、促销活动甚至下一步的开店计划。

在瑞幸，店长角色是不存在的，一个门店不需要太大，店员也不需要太多，只需2~3人专心做咖啡即可，其他的全都交给数据系统就行。

这就大大提高了瑞幸的单店运营效率，并且得以大量复制走上规模化。

相对于OFO的商业模式，瑞幸是在技术层面进行创新研究，通过数据驱动提升供应链效率，用运营环节省下来的成本去惠利用户。

一来是可以做到持续性的补贴拉新，二来也可以培养老用户的消费习惯，提升留存率，形成完整的商业闭环。

这或许也是瑞幸一年开店2000家，两年4500家，2021年要实现万店计划的底气所在。

尽管所有开支都在肆意增长，但瑞幸CEO钱治亚仍然十分乐观：

“我们对我们的业务表现感到满意，因为这很符合我们将持续执行的长期增长计划。”

不仅如此，钱治亚还表示由于技术推动，门店的经营效率、规模效益、议价能力和商店吞吐量都有所提升，店铺营业亏损的百分比大幅降低，瑞幸预计将在2019年第三季度到达单店盈亏平衡点。

而这一目标我们也可以在数据中得到印证：

瑞幸运营亏损占营业收入的百分比已由2018第二季度的282.65%降至如今的75.87%。

虽然亏损状态一时难以摆脱，但很明显瑞幸整体的亏损幅度正在缩小，盈利或许指日可待。同时，这也意味着瑞幸前期的市场投入与积累，已初现规模效应。

亏完要赚钱，

还得有解决办法

有人称瑞幸现阶段的亏损为“战略性亏损”，现阶段的亏损是为了日后美好事业的必要付出。亏损不会一直持续，企业不是做慈善，总归是要赚钱的。

那么如何扭亏为盈？

在瑞幸这的表现无非也是开源、节流罢了。

开源，则为大规模扩张，以量取胜；

而节流在现阶段的表现，主要体现在外卖厨房店的变化上。

集中主力门店，撤掉短板

大家都知道木桶效应，想要提升整体实力，一般都是补上最短的那块木板，在企业中这块短模板则代表着劣势业务部分。然而这一点在瑞幸身上并没有得到体现。

瑞幸的线下门店分为快取店、优享店和外卖厨房店这三类。不管是自取还是堂食，快取店（pick-up store）、优享店（relax store）都是定义为到店消费模式。

这两类门店在瑞幸目前拥有的2963家门店中，占比95%以上，是绝对的主力门店。

在第二季度的财报中，我们也可以观察到瑞幸对这两类门店建设的倾向：

快取店由去年同期的356家增至2741家，同比增长669.9%；

悠享店由22家增至123家，同比增长459%。

（在瑞幸的线下门店中，多数为自取店）

图源：瑞幸咖啡2019第二季度财务报告

反观外卖厨房店，这季度较上季度只增加了1家店，较上年同期减少了147家店。

不同类型门店数量之间的差距之大以及外卖店的大量关店，让外界猜测纷纷。官方给出的解释是，快取店才是瑞幸的主打模式。

（瑞幸的外卖订单占比逐渐下降）

图源：瑞幸咖啡2019第二季度财务报告

其实对于瑞幸来说，外卖虽然也有需求，但近年来线下快取店的布局越来越广，越来越密集，外卖需求减少是必然的。

订单的减少再加上高企的外送成本，在瑞幸模式中，外卖厨房店反而是一块可以舍弃的短板。

可以预测，未来瑞幸的万店计划，快取店仍将独占鳌头，而这也十分符合瑞幸数据化运营逻辑。

依托广大的线下快取门店编织起一张客户关系网，构建以信息科技为基础的门店运营法则，这便是瑞幸的护城河。

扩大SKU，提升客单价

瑞幸素来捆绑咖啡行业老大星巴克，碰瓷式营销已经见怪不怪。

就在今夏，继星巴克上线8款新式茶饮品后，瑞幸也上架了小鹿茶，再加上此前瑞幸新增轻食板块，这是瑞幸第二次扩张商品品类了。与其说它是个“学人精”，倒不如说这是瑞幸可持续发展的必由之路。

（小鹿茶）

图源：瑞幸咖啡2019第二季度财务报告

从改变国人的咖啡习惯到我自有我道理，品牌slogan的变化似乎也象征着瑞幸心态上的变化。

商业版图要扩张，新的增长模式也要探寻。而品类的延伸是从供应链层面增强整个平台的实力，一方面是能够很好地打开受众面、提升用户粘性；

另一方面，不同产品之间可以发挥互补属性提升用户的客单价，尤其是利润空间更高的茶饮品，是瑞幸降低成本、提升毛利的关键。

结语：

瑞幸的对手始终是自己

瑞幸的商业模式，观其全貌不难，但想要将它放在大行业中比对，却又似乎找不出这样一家类同的企业。

做咖啡、面包我们能跟星巴克关联起来，做轻食、点心我们能跟良品铺子这样的零售企业关联起来，而如今的小鹿茶，我们又能跟喜茶、奈雪关联起来。真要这样比对，那瑞幸的竞争对手可太多了。

若非要给瑞幸贴个标签，“跨界猎手”再合适不过，从咖啡起步，横跨茶饮，涉足零售，瑞幸在不断突破边界，拼命成长。这个尚还年轻的企业，虽孤独前行，但未来可期。

作者简介：简一，极简视角探寻财经空间，观热点之下的商业规则，读企业背后的经营逻辑。