排队清仓不挣钱的酒店项目都是什么神仙团队打造的？

清仓大甩卖开始了。

不仅是直播带货的那种产品低价甩卖。从本质上讲，直播带货就是低价倾销，换了个表演形式。

是直接翻桌子不玩了。从疫情期间的偶尔一、二家，到后疫情期间的一天五、六家，天天接触这种信息，感觉整个人都不好了。

这只是开始。

昨天否决了一个项目。

一线城市会展中心边上，“边上”是关键词；18000平方，租金3元/平方米/每天；260间房，得房率偏低，单房租金成本超过200/天；标准的有限服务功能规划设置，早餐加上概念化的书吧等；没有会议室和宴会餐饮。虽然从基本数据就能得出结论肯定不挣钱，难以持续。为了表示对项目的尊重，还是去了现场。

酒店是新鲜开业的。开业半年，遇到疫情。没有会议功能，且也缺乏高效交通的地铁支持，这么大体量的酒店按这样的规划能够忽悠投资加盟，说真心话，我还是非常敬仰开发团队，如滔滔江水啊。

一个简单的帐：租金成本200；一线城市运营成本130到150左右；投资加财务成本算80；超过400一天的总成本。500的房价，80的出租率，给房东打工。不知道当时开发团队的方案做得有多完美才能讲出GOP故事，让加盟商往里跳。

最近几年，泡沫化的加盟发展项目，这种状况的不在少数。这类项目肯定不是经营不好，前期出了大问题。

有些事，从开始就看到了结局。

项目前期尤其是开发定位，是个良心加商业逻辑的严谨活。

之所以把良心放在前面，是如果违背了基本良心，那酒店编起业绩故事来肯定没边。近二、三年，好多品牌，成百的年轻开发团队，干的就是这个活。跟多大胆都没关系了，只要愿意，就有产。

得符合基本的商业逻辑分析。不挣钱的商业逻辑一定是不成立的。

在投资规划设计酒店的这些年，我一直坚持单店盈利的原则。有人不解。短期看，这个坚持会影响规模化的进程，甚至是大规模工业化发展的掣肘。这么多年下来，我觉得还是值。确实也有几家管理项目不盈利的，怪心太软，业主自己的房产说要投资做酒店，“不图盈利！”。这四个字让我一直在为此交智商税。

坚持单店盈利也并不复杂。

前期选址是第一道关。城市、小区域环境、建筑可视性、通达性、基本规模和投资效率比。

第二道是功能规划，效率最大化。解决三个问题：坪效，利用率问题；流线，工作效率问题；设备系统，能效利用问题。有限服务酒店的理想坪效模型和流线模型是一平一竖。一平，解决公区功能配置，人员效率最高；一竖，客房配置。综合性酒店有机会再说。这三个问题解决好了，基本就是决定了未来的运营成本结构。

第三是设计，关注体验性和投资。功能性需求产品要有区域优势，如品牌酒店的客房产品和技术设备系统都可以标准化，有效控制投资。这方面不标准化天天玩变化的，肯定是工程在耍流氓。设计价值体现在公区体验性、城市文化符号、对客界面的友好性呈现需要设计去提炼。体验性产品要有差异化标签，明显的识别度。不同建筑情境、环境风水可以划重点。

酒店投资其实没的捷径可言，简单的复制粘贴就能把钱赚了的时代已经过了。还是一事一议比较好。

成功盈利的酒店在前期规划设计时，应该反复追问自己。“什么是我可以不做的？”聚焦关键业务和关键产品。

仅做到这些远远不够。定位，是定生死的第四道关。也就是要反复讨论回答，“什么是我可以做的？”问题。这个问题决定了未来的营收结构。

整理了几条酒店投资的基本常识。

一、任何品牌单店的高产故事都不具备可复制性。

二、高出租率数据要看三年以上平均值，或参照第一条。

三、租金大于单房收益的悖论不会存在太久。

四、营收结构不支持盈利的项目，早翻桌子是最有利的选择。

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