Devops 是否是一条不归路?

序言

实施 DevOps 有什么前提条件?大型分布式互联网系统从何处入手启用 DevOps?互联网金融平台,本身测试就复杂度大,究竟如何迎合快速交付的要求?企业要不要做自研的 DevOps 平台?人员紧张、经验有限的团队如何持续锻造战斗力?文化,一个绕不开的话题,对IT技术革新有哪些影响?

本文的五个部分:

  1. Devops 对 Fintech 公司的价值;
  2. 选择 Devops 是否是一条不归路;
  3. 好买实践 Devops 的阵痛与成就;
  4. 好买对 Devops 平台的未来构想;
  5. 总结:解放思想 实事求是;

(一)Devops对Fintech公司的价值;

我们好买基金是一个典型的互联网金融公司。可能有同行朋友不了解,好买是卖基金的,但是好买基金不是基金公司,属于第三方销售基金的公司,目前在公募私募领域,我们对接了全部的基金产品,只要市场上有的,我们就卖,总体销量基本上是全国第二名的样子。

现在大的市场行情不够好,因为基金对股票行情的依赖比较大,受行情波动比较大,所以我们一直说是互联网金融的冬天,大家都在过冬。好买财富是一家专注为个人提供专业理财服务的公司,腾讯和联想旗下的君联资本都是好买的战略股东。

1.1.互联网金融系统的特性

作为一个互联网金融公司(在上海基本上90%的科技公司都会有金融业务,或者跟金融相关),其实做金融产品的开发和测试是非常痛苦,总结出几条规律:金融系统业务流程非常复杂,不管是开发还是测试成本非常大。

所以咱们日常招聘,或者跟同行交流的时候发现,比如你做纯粹电商的,或者其它消费类的,它的业务流可能非常简单,至多是半个小时、十分钟二十分钟可以把完整的业务流跑完。

但是金融系统就没这么简单了,比如刚才招行的美女也讲到,像银行系统涉及大量的跑批,金融系统就叫跑批,就是每天下午三点钟股市收市,日终要进行大量的批处理作业。我们要完成一个测试业务流可能要跑三个批,五个批,最多的时候到七个批,如果按照自然时间来说跑一个业务流要花七天。

当然实际情况会有技术手段处理没那么长。因此,做金融系统的测试实际上非常复杂,有大量的业务属性在。当然开发它、运营它也都是非常的复杂,系统结构也变得非常复杂。

好买现在的系统规模给大家看一下,我们公司600多人,跟前面嘉宾来自平安、谷歌、招行这些公司都比不了,我们的开发人员有100多人,我们做的东西是什么规模呢?8个产品线,50个子系统,280多个应用,800多个接口,光dubbo体系就800多个接口,加上其它的有1000多个接口,而我们只有130个IT技术人员,包括70多个开发,20来个测试人员,当然我这边还有配管,还有测试平台开发的,10来个人,加上运维,我们IT就这么多人。

但是我们的体系绝对在互联网金融圈已经做的非常到位的。为什么这么说?好买所有的IT系统全部都是自己研发的,可以说是唯一的,因为绝大多数基金公司、第三方公司的基金后台系统都是外购的,而好买130多个人研发并运营这么个东西,非常的庞大,非常的复杂,这也是一个典型的互联网金融系统的现状,只要咱们在座的各位测过金融体系,开发过金融系统的深有体会。

1.2.好买选着 Devops 的背景

好买选择 DevOps 的背景,其实我们自己在公司都不谈 DevOps,就是一种自然而然的往这方面演进,为什么会演进?我上面罗列的现状,就是2016年三四季度的现状,需求变更多,各阶段均有不同程度的变更,开发、测试怨气很大。开发联调相当复杂,甚至存在虚假的测试结果。

开发提测后质量差,冒烟测试经常持续2到3天。这个稍微给大家解释一下,可能做非金融体系的人想象不到冒烟测试会花好几天,可能觉得一两个小时跑一个脚本就完了,但是金融体系不一样,我们真的需要几天。

并行开发的分支多,我们最多的时候有20多个分支并行开发,非常的复杂。各系统交互频繁,版本合并质量差。配置项管理混乱,十几种风格。环境部署复杂度极大,时间也较长。测试对技术方案了解靠后,测试点存在盲目性。

然后产线也经常出事,开发紧急上线多,但只要解决了就好,大概是这种情况。玩互联网金融的都是和钱打交道,大家能理解我们这种东西是个高度敏感的产品。

举个例子,比如你预计明天股市会涨,然后想在今天3点之前下单买股票型基金,如果我们系统正好这时候有问题,造成你两点半到三点下不了单,第二天真的涨了,你会不要要求好买赔偿你的损失呢?

或者相反,你预计明天跌,今天3点前想赎回,但系统挂了你赎回失败,结果第二天真的跌了,你是不是要狠狠的投诉好买?不过我们好买一直人品比较好,从来没发生过这些情况;虽然产线很多问题,但都是些非核心功能的 bug,咱们的老百姓用户其实也感受不到。

1.3.好买变革的头脑风暴

去年大概4季度的时候,因为正好是做2017年规划,我们好买的管理风格就是联想的一套方法论,定战略,带团队,建班子,柳传志的三个东西。因为联想和腾讯是我们的两个干爹,两个投资方,所以经常用他们的管理理念。

所以我们有CTO的领导班子,我就是CTO领导班子的成员,我们就要谈2017年的规划,就是去年年底做的事,大家就谈诉求,或者谈自己明年需要干什么,从整个好买IT中心来说,对2017年的规划其实就是解决刚才的那些问题,那些问题不是我一个人写的,是各个总监梳理出来的,我列的还是比较常见的,还有一些其他特定的问题。

我们做了好几次头脑风暴,谈规划。至少今天参会的人对这些关键词很容易理解,想解决上述问题,有人谈敏捷,我们是偏传统的,像我刚去好买的时候就是按照CMMI的5级模型建立OSSP体系,是偏瀑布式的,大家说是不是该改革了,我们该向敏捷化靠近了,该做过程改进,要不要成立一个过程改进小组,然后怎么改?然后早期产品太烂,好买系统十年了,这些技术债不是我们留下的,而是前人造成的,要不要做重构,这些话题当时都排上日程。

还有让开发人员做测试,做单元测试,单元测试刚才也说了在国内基本上就是扯淡的,10%以内都得不到的。然后业务方瞎提需求,他不懂IT的,你跟他谈什么敏捷这些东西全扯的,这些人在金融圈很难了解IT体系,所以对不了话,没法交流。要不要上各种中间件,我们还有架构师团队,专门负责应用研发底层的中间件研发,比如日志、缓存、调度、消息等。

1.4.Devops对公司的价值

经过了差不多三五轮头脑风暴,大家就摸索出要改进的方向。然后我们CTO大笔一挥,提出几个大字,就是12个大字:持续集成持续交付持续部署

后来我说这不就是 DevOps 嘛!其实 devops 这种东西目前在国内,主要还是一线的公司在玩,BAT、平安、饿了么这些非常顶尖的,像我们第二梯队的公司,刚刚开始引入,我们算是引入的早,大家应该知道还有90%以上的第二梯队、第三梯队的公司还压根没搞,甚至不知道这个理念呢!所以创始人萧老师搞这个联盟还是很有价值的,随着行业的发展,devops 有一天会想agile、scrum一样变得非常普及,人所共知!

所以呢,我们好买就是这么过来的,就是因为有太多现实的技术问题,还有业务方面的问题,搞不定,扯不清。从一个企业的管理角度来说定个什么样的战略,怎么解决这个问题,用什么样的指导思想,所以油然而生形成这么一个路子,所以对于好买基金来说,deveops 理念在去年冬天发起的时候,就是个非常自然的过程。

(二)选择 DevOps 是否是一条不归路;

2.1.如何看待 DevOps

选择 DevOps 是不是一条不归路?今年春天我们公司邀请外部培训机构来讲解DevOps,这名咨询师现在就在现场哈!他曾经给我们说过一句话,我记得和清楚:企业转型 devops 只有一次机会!成功了就成功了,失败了就很难再做了!为什么呢?因为人性的反弹!

DevOps 我怎么来看待它的?当时大家都没搞过,也是摸着石头过河,我是认为 DevOps 是目前IT行业先进生产力的代表,一个企业衡量这个公司的IT研发能力,IT治理体系能力的代表,或者你去一个公司面试,你问你们公司是怎么运营的,是怎么运作IT体系的?他说瀑布式的,你说过时了,说敏捷的,你说也有点过时了,但是你说 DevOps,那牛!

2.2.四象限模式

基于我们折腾这半年多,我总结出来下面几条,究竟实践 devops 会对一个企业有什么变化?第一个是团队结构,以前我们偏向瀑布式的,或者是偏敏捷的都是一样的,还是那种矩阵是管理,或者是垂直化管理,有什么需求部门、开发部门、测试部门、运维部门,这种横向的。

而 DevOps 模式将会发生变化,就是从传统的人力资源池向FT演变,把业务方,做需求的人,开发、设计、测试、运维可能都打通成一个团队,我们现在也经历变革,就是最近的事。

另外,就是对人员的要求,从专长人才向混合型人才的转变。以前做测试做开发的,都是有单一技能,非常讲职业技能的深度性,但是现在越来越讲究人才的混合型,一个箩卜一个坑的时代已经过去了。如果你只能干一件活,你迟早会失业的,现在这个时代呢,就是讲究混合型人才!

咱们做软件开发的,三五年淘汰一批,离开上海回老家的太多了,这个行业的生命周期非常短,如果你到了30来岁岗位晋升上去了,也就下不来,而30来岁还没有上去,可能就永远没机会上去了,然后就被迫离开了北上广!那么多数人是没办法获得很大的职业晋升的,而又不能离开IT行业,怎么办呢?那就是横向发展,打造自己多维度的职业技能,力争做互联网技术领域的混合型人才。

其次,是组织模式。矩阵管理向大平台小团队转变,为了偏向这种快速交付的目标,一定是需要多面手,虽然人是第一要素,但是企业一定要有大平台的支撑,有了大平台才能构建好小团队。现在我在好买已经不带测试团队了,已经给我转岗转成产品总监了,专门做好买的 devops 平台的研发和运营工作,而且就是最近发生的事情。一定是专门有人构建这种大平台,这样才能配合服务好小团队。

最后,则是文化氛围,从强管理向自主式管理模式转变。平安今年裁了很多外包人员,然后有些人来我这里面试了,招进来之后有一次聊天,咱们做测试的职业很多人希望你的上游给你铺路,希望需求写的清楚一点,这样就有标准了,每个人总是希望你的上游给你铺好路,我以前也这么想的,我总跟开发总监说你们要给测试人员铺路,给测试人员说给运维人员铺路。

但是这是反人性的,当你坐在你岗位的时候谁都不会给下游铺路的,这是什么道理?现在企业治理也是一样的,越来越很难用那种非常官僚的、标准化的、工厂化的作业方式去管理一个公司,尤其是管理现在90后95后的IT员工,现在就是偏向于自由化的时代,所以要从强管理向自主式转变。

如果一个 feature team自己管理自己,具有共同的目标,他们会具有很大的热情,可以齐心协力克服持续交付中的各种问题,这难道不是好事吗?

(三)好买实践 Devops 的阵痛与成就;

3.1.做好 DevOps 的三个关键

我提出来做DevOps怎么做好三个关键词:

  • 愿景包括:自动化、平台化、敏捷化;
  • 策略;
  • 行动;

3.2.四个成就

  • 第一个成就:

做测试一定先从解放自己的生产力,解放自己的手工工作量开始。我怎么搞的呢?从测试工作作为突破口,大力实施自动化测试。基于 Selenium 构建web自动化测试框架。构建基于 Dubbo 接口的自动化测试框架。我上一家公司虽然在外企,我一直想做一个能把自己15年的测试体会融入一个平台里,所以好买给我这个机会。去年10月份的时候我就开始搞,只不过后来搞大了,现在搞成好买的 DevOps 平台了,原本就是做各种测试的封装,结果现在发展成好买 devops 平台的核心了! 然后以开发、测试交互点为突破口,尝试持续集成策略。基于开发团队自建的 Sonar、Jenkins 封装CI通道,先从非核心产品线进行试点,尝试自动编译打包这个过程。

  • 第二个成就:

第二个成就是搞项目管理。我去好买最初就是建立了一个横向的虚拟组织SEPG小组,定义了好买的项目管理体系OSSP,后来做平台就是基于这个体系,从线下搬到线上,还是比较简单的。基于项目管理工具,然后重构敏捷工作流。通过SEPG渠道横向讨论,确立工作流程。对工具进行二次开发,设计工作流。对各条产品线频繁宣讲,并建立SQA审计机制。

  • 第三个成就:

第三个成就,正式启动“魔戒”计划。魔戒是我们自己起的名字,就是我们现在好买 DevOps 平台的产品名称。我们不喜欢大张旗鼓的搞各种大改革,至少不会大张旗鼓的去宣传它,然后就暗中做了,都是非常低调的IT男,没有办法。1.0我们做了将API自动化测试模块实现,用了1.5个月。1.5版本是将web自动化测试模块实现。2.0是项目管理模块上线。3.0是将接口测试纳入CI通道,实现自动化。3.5是通用mock框架的实现。现在我们正在建立4.0,就是有点技术含量,整个策略环境全自动化部署,这是我们4季度的目标,所以一点一点在演进。 大家可以会问:你们好买就这么点人,究竟怎么搞的呢?我告诉大家:魔戒平台开发组5个人,这5个人还是去年冬天我们招的,然后开始折腾这个魔戒平台;我任产品经理,一名开发经理,一名前端开发,一名资深开发,二名初级开发。今天这五个人都来了,而且都是买票来的哦!魔戒计划真正启动至今9个月,共上线13个版本,除了平台开发,我们还负责各条线的接入。 我们自己负责策划、推广等等,各个业务产品线都搞定,公司规模不大,所以只能是一人多角,所以做事还是挺难的,想在我们这种中型公司做。其实每一次发一个版本都还是很有成就感的。当时主办方找我的时候我就说,我们好买搞 devops 还不到半年,当时搞了一个多季度就分享是不是太仓促?我们没取得什么辉煌的业绩,他说没事,你来!所以我就来了。

  • 第四个成就:

第四个成就是接口测试。至今好买全部 Dubbo 接口自动化测试已经接入,并在某些产品线已纳入CI环节,涉及600余接口的增量开发迭代。Web测试,至今好买全部web系统的核心场景全部实现自动化,分布式运行耗时10小时左右,覆盖200余用例量。持续集成是至今好买200余应用有20余个已经接入。不给大家念了。

3.3.好买的痛点

开源的东西是bug很多的,一定要有经验的人去做。我们的平台用到的很多框架其实都是从网上下的,然后改一改,其实你越做越多,量越大,运维的压力越大。其实做测试平台一样的,不是什么东西都是从零开始搞的,你会依赖大量第三方的框架,有的时候你还试错了。像标准的自动化测试还好一些。

比如你招来这个人擅长这个,然后他就定这个了,然后你就被忽悠了,即使团队再大也不允许有浪费,所以这种开源实在太多了。有的人认为这个东西好,他能搞定,但是对后期有风险。总有一天好买的 DevOps 平台会把业务方纳入进来,他们提需求也会从这上面走,甚至跟下游的运维监控平台打通,我们有一套独立的产品线专门做运维的,就是跟平安的嘉宾讲的类似,我们是分开的。

但是这块最郁闷的是什么?那就是人才!咱们现在做测试的从业人员,会这方面技能的人实在太少了,刚才招行的美女也讲了,做测试总感觉自己地位低,或者先天职业的悲情主义,我毕业到现在十五六年了,我也没有感觉地位有多高,但是问开发,他们也觉得地位不怎么样。

其实早期测试就是纯手工的,行业发展大现在,2014年左右行业大洗牌,洗掉一些淘汰出局的,现在剩下来做互联网IT这方面的人都是主力军,但这里面仍然百分之八九十是以开发工作为主,很多技术比较好的怎么做测试呢?那更别提运维了,运维其实更缺人才。

做devops平台这些东西其实都是纯开发工作的,这方面的人才是极稀缺的,稍微有点开发能力的人员占了话语权,但是是非常片面的,要价还很高,要三万四万,其实一点都不值,所以一定要找这种偏平台开发的人才,但是很少,开发的人很少关注这个东西。但是非常有幸的是我招到了!

另外一个方面,是其他同事的认同感。比如业务开发人员对什么 DevOps 这种东西是不敏感的,大多数开发人员对这个事情不能说排斥,至少是比较冷漠的,开发人员的成就感是我做了什么东西,至于谁用怎么用我不管,他更不会对方法论、敏捷、精益感兴趣,来的是想做提升的,或者是作为管理者,大部分工程师对这些方法论是不感冒的,非常沉醉自己,打打游戏,一个月二三万的收入,非常悠哉的生活。高速运转的互联网公司DEV是没时间离你什么工程效能提高的。

凡事要找个突破口,招到合适的开发经理去合作,否则会碰一鼻子灰。你做一个平台,尤其在公司没有形成那种强硬的绩效目标(比如CTO说你这条产品线必须要切入CI、CD),所以我们都是非常友好的去和开发经理商讨:你这条线可以尝试的接入一下呀?技术难点不是自己瞎搞的,不会借力用力,整合资源、情商低的管理者别搞 DevOps 这种东西,否则就是找死。其实都是改变企业的治理体系,是碰根本的,有些人会下岗的,所以是比较敏感的。

如果你是那种硬来的一定会搞不好的,一定是稳中求进,甚至走两步退一步,有可能会退两步,就是相当于什么没干,因为做不了没有人用,一堆的吐槽,要允许这种情况存在,所以搞 DevOps 体系建设一定是情商比较高的,尤其是咱们IT男情商还是有待考究的。给业务方那些只懂基金涨跌的人讲解软件工程,agile这种东西就是对牛弹琴啊,傻瓜教程一定要做到位,而且要漂亮!我们提出我们这个魔戒平台也是要用产品的视角来设计它,要做到美观,按纽要清晰,关键的按纽要用红色,辅助的按纽用灰色,让用户感到简单。

构建一个 DevOps 平台研发团队是多么难的事情?要有擎天柱一样的领袖魅力。想构建一个什么平台,建一个什么体系非常容易。你要招人,你要设计,甚至Bug该怎么定义,落实到每个点都是非常难的,这种就是要搞 DevOps 体系的人员就是要有个人魅力。

一个能够强力支持你的CTO是多么重要,打通任督二脉的团队才能展开这种技术革新的事情,否则就是粗滚的节奏。我想表达的意思就是你会很多的事情会有内心挣扎,会不想干了,就是不想干了,搞这玩意啥意思。这个时候你敲开CTO的办公室,他安慰安慰你,获得一点鼓励,他一定是支持你的。最后也是送给自己,一定要有强大的内心,尤其是男人。

(四)好买对Devops平台的未来构想;

故事讲了这么多,给大家看一下我们好买的 DevOps 平台是什么样的。集成这么多功能,这图就是我自己画的,因为这些功能就已经满足我们的要求了,我们规模不一样,你们几万人,我们就几百人。未来就要建构成这样的,这里一半多的功能都实现了,满足我们自身需要的,你可以说这是轻量级 DevOps 平台,但是我们公司规模没那么大,这些功能足够用啦!

这是对刚才那个图的衍生了,绿色实现的,红色没实现,黄色需要优化的。

这个是技术栈,只列举了几个关键部分,其实有四五十个呢,没有都列,解决问题需要不同的框架,需要不同的工具。

(五)总结:解放思想 实事求是;

最后,来做一下总结。思路就是解决思想,实事求是。谁说的?邓大人!当下这个时代在中型互联网公司搞 devops 这种东西真的挺难的!搞这么多年IT,会发现咱们在IT圈虽然是高投入高回报,但是压力很大的。做传统金融的已经被互联网金融逼的不行,互联网金融之间也在竞争,阿里出了一个东西,然后一堆的公司去抄,你抄慢了都不行。

然后大家都有自己核心的工作职责,会造成一些相关边缘性的职责非常难开展工作,因为压力大,加上人员从业的视野,这种狭隘的价值观是比较强烈的,所以在IT公司大多数公司招人,99.99%的岗位都是招工程师。

但是其实企业真正缺的人是这些真正做中高层管理的人。为什么缺?就是因为大多数人不具备这个能力,所以管理者什么技能?就是这种比较宏观的、体系性的系统性的思维,有战略性的思维去解决企业互联网公司实际的问题。其实真正缺的是这样的人,但是这样的人非常少,各个公司都招工程师,其实真正缺的是这样的人。

就是因为现状都是这样的,大多数IT人的狭隘价值观,拥抱变化的思想还是有冲突的,大家都谈拥抱变化,其实很多人是不愿意变化的。还是那句话,不是排斥,他就是无感,无感是让你感觉很痛苦的一件事,你做了这么多东西跟我有什么关系,或者你企业要不要跟我有什么关系。

其实我们还不错,我们9个多月已经做到这个程度已经很不错了,我相信可能我自己换个公司,给我同样的团队,同样的环境去搞,可能就搞不起来,这一点是好买的企业文化气息还是不错的地方,但我可以肯定的是大多数公司是不具备这种文化土壤的,根本不让你搞,或者你搞不定失败了滚蛋。

然后,保持热血激情心态是作用革新领航人物的必备神器。一定是要保持激情满满的。像我们这边一个技术总监,他更是激情满满,他解决的是比我更尖端的技术性问题,高可用的问题,架构的问题,每天跑步,每天跑步10公里,天天吃素,激情满满,到处做演讲。我们是好哥们,经常互相交流各种体会。

想把事儿做成,除了韧性,还需讲究天时地利人和。你要在恰当的时机跟恰当的人谈去做啥。我在2010年左右就想做一个属于自己的平台,但是直到2016年才有机会做,为什么?很简单:天时地利人和的条件不具备!

实事求是,无论什么方法论,最重要的是解决企业实际问题。尊重企业实际情况,运维或测试发启 DevOps 皆可。大多数IT的开发人员其实对过程改进,或者技术革新这些方法论是不感冒的,反倒推行 DevOps,或者实施 DevOps 比较适合的角色,真的就是测试人员、或者是运维人员。因为开发对这个是无感的,无感的还算好,有的公司是反感,那就恶心了。我说这块是给大家创造一个新的职业发展机会,大家可以记住:测试或运维在企业从事 DevOps 工作,还是挺合适的。

END

原文发布于微信公众号 - DevOps时代(DevOpsTimes)

原文发表时间:2017-10-09

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