荷兰 ING 银行从敏捷到 DevOps 的进阶之路

一、ING 介绍

ING 是一个总部位于欧洲荷兰的银行。我们有450多个运维开发的团队,全面服务于银行业。

在 ING,IT 的角色从服务转向到战略上,不仅仅做传统的银行。

战略驱动的四个支撑点:

  1. 清晰和简单 这是对客户很重要的。我们希望客户明确我们的服务内容,并且让我们的客户非常简单地理解我们,方式很简单,同时快速地操作。
  2. 随时随地 这对客户来说是很重要的。我们的客户需要掌控银行业务,能够在任何时候都能做出相关的建议。如果你们想极早地采取行动的话,那你们采取这个行动之后就可以采取其他的行动,这就是随时随地的意思。
  3. 赋权 让客户有权利去根据金融形势做出相应的角色,不仅仅是老式的银行告诉你们什么方式是好的,我们自己可以决定什么样的决策方式是好的。因此我们需要相关的投资信息、CRM 等等来挖掘帮助我们。
  4. 精益求精 每天都在求变,为了给客户提供和享受更好的服务,同时我们也在不断地改进自己的工作方法和模式。

我们有一些挑战,最开始的时候我们的基础设施是非常古老的。第二点我们的组织结构也是非常老旧的,不同的部门负责的业务是不同的,都有自己的经历,自己的职责,自己的语言,互相之间沟通也是困难的。

另一方面,我们有期望,我们想要生产什么样的东西呢?想要得到什么样的结果呢?技术应该是随着模式在变的,所以我们需要加入工程相关的概念。

作为 CIO,工程对于我们所做的所有事情来说是很关键的,只有通过好的工程方法才能成功。

敏捷的三个阶段:

  • Agile
  • DevOps
  • BusDevOps

这个就是我要分享的主要内容。

二、 Agile

敏捷开发是从2011年开始,当时也就3到4个人员,后面慢慢扩大的整个团队。

在这个阶段我们学到了什么经验呢?

对于敏捷每一个人都是自我管控,自我地促进,并且利用自己的方式来进行工作。

那么决定用什么样的功能,将怎样往前走,怎样进行开发,然后怎样放到生产的环境当中?

当时还是一个小团体小组织,产生很多的不了解和困惑,并且速度也没有办法保证。就产生了有大量的事情要做,并且需要快速地把产品交付给客户,所以当时会有很多相关的移交的工作,因此我们想通过自动化来加快效率。

三、 DevOps

一个共同的质量管理部门是重要的。首先 Dev 这个团队必须要很好的满足业务需求,目标是要他们开发的东西交给业务去运维和运作。这样的话整个应用的工作是由 DevOps 的团队来掌握,就需要积极沟通,并进行协调。

想要把 DevOps 做成功就需要 CLAMS。首先来说说文化,要对成员很了解,协同协作。要精益,能够把这个价值非常精确的交付给客户。

对于开发团队来讲,是要把现有的问题解决掉,然后跨越到下一个阶段。但是对于运维团队解决这些小问题不是最大问题,要交付所以他们要协调,部署的脚本我们会进行回归的测试,持续地在做。

从2013年我们是持续交付的,产品当中有很多实现了自动化,如监控包括指标。这个不单单是构建,并且把这个软件成功地交付到生产环境当中,你要知道你的流程是怎么走的。那么就要知道他们不同的行为和不同的标准,这个还是比较难的。

其次是共享,你可以发觉一组或者一个人针对服务器进行操作或者负责,遇到相关问题需要组员之间相互的帮助,有了这样一个知识以后大家要进行分享。

另外基于我们工程的文化,包括高级工程师可以帮助初级的工程师来增长他们的知识,从而相互的解决问题,这是一个团队合作,并且咨询工程师也能够很好地在技术会议中传递相关的信息。

你可以看到很多人在一些技术大会上进行推广他们技术方面的知识,不管分享的内容是文化还是纯技术。

自动化是非常重要的,可以效率化额外的事情。如果能够把负担给分散开的话,真正的工程人员完全可以专注于他该专注的东西。

事实上开发团队和业务团队还是会有所不同的,比如说这个业务我要开发一种功能,有的时候开发团队表面上答应,但是开发还是会花时间,所以我们还是会有一些小的团队,来在不同的层级进行工作的。

其实,当我们开始工作的时候管理层是可以做出决定,到底是不是敏捷。我们需要去提升工程技巧,继续去深化。

我们希望,尤其是 DevOps 运维的相关人员需要去了解过程,处理不同的事件,不是说要特别了解相关的技术数据,但是至少需要找到技术方案。

最后,在应用的层面,我们需要改变应用。从2013年开始,我们在提高微服务方面花了很多的工夫,我们有非常多的应用,银行问题也越来越少。我们有信心我们所有的微服务系统都能得到优化的,而且系统也会越来越棒的。

还有一个就是绩效和考核,我们注重于工程文化,我们用驱动因素。工程师之间也是有级别的,初级和高级工程师之分,一步一步演进的过程,一年我们有两次的晋升机会。需要他的同事和他的经理来对他进行评估,看看是升级还是需要降一级。

四、 BusDevOps

运维和商业之间的关系是需要看不同的模型。比如 squad 文档模型:

在该种模型当中,种类这个组是有共同的目标的,竖着的这些队,来自不同的技能人群如研发、运维、商业操作、网页设计或者是沟通的人员,他们都在同样一个目标下工作。

从横面看,不同的组织间有不同的单位,如教练,他们是在自己擅长的领域能指导别人。每一个队都有一个领导。还有一个总领导来管理所有的人。

在过去的两年当中,我们非常辛苦地致力于模型的开发,同时学到了很多,在同样的基础进行工作并非一件容易的事情,它有非常多不同技术的要求。

比如一个贷款的市场,会有不同的规则,很多时候客户都在等着这些规则落地。因此需要专业的技术人员来帮助他们,但是技术人员也需要去等这些政策,这其实就是一个很大的挑战。在帮助客户的同时也提供了更多的工作任务。彼此之间的沟通和交流就显得尤其重要。

从中我们学到了什么呢?

我们彼此之间分享了非常多的问题,很明显我们在一起合作有同样的目标把我们聚集到一起,让我们更有力量一起去奋斗,更好的帮助我们去理解我们到底在做什么,更好的把控客户的需求。同时工程师还能够帮助我们得到更多的反馈,尤其是现场的反馈。

五、下一步

我们一直在改善工作方法,同时也推广到其他部门。敏捷是一个非常好的方法,不是要告诉别人怎么做,而是需要自己找到怎么解决的方法。

这有一点矛盾,我们既要有自己的方法,又需要考虑实际情形,怎样适应当地的情形。在其他部门我们也引进敏捷,比如财务部门有他们自己的标准,IT 是能够和他们紧密合作的。

我们是希望有一个全面的合作,也就是说与 DevOps 紧密合作,点个键就可以进行流程的触发。

比如说我们这个业务团队只负责交付,每个团队都会基于各自的目标去做,完成交付以后可以给下一个团队。因此我们在微服务方面持续的进行提高,把服务交付给第三方或者和第三方合作,通过 DevOps 的方式把技术交付给他们产生价值。

原文发布于微信公众号 - DevOps时代(DevOpsTimes)

原文发表时间:2017-12-05

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