LinkedIn CEO:肢体语言很重要

职位越高,所说的每句话、表达方式、肢体语言和其他几乎所有事情都会受到团队的越多关注。优秀的企业领袖必须要意识到这一点,这样所说的才会产生共鸣,把人们团结在一起。

BI中文站 10月9日报道

谁是当今美国最伟大的CEO?一家企业领袖评级服务给出的答案是:社交网络巨头领英(LinkedIn)CEO杰夫·韦纳(Jeff Weiner)。在过去的5年,韦纳率领其团队引领了整个行业,让华尔街欢呼雀跃。如今,LinkedIn已成为市值高达250亿美元的巨擘。

近日,韦纳拜访了Business Insider总部,并接受了Business Insider总编辑兼CEO亨利·布洛吉特(Henry Blodget)的采访。以下为此次采访内容摘要:

问:你发表了不少关于管理和如何成为一名优秀CEO的文章,其中谈到“一名棒球投手从未想过要出局”。作为CEO或管理者,说“对不起,我将把你淘汰出局并替换你”是你的工作。在棒球赛场,这一点很明显:因为你没有投到好球区。在办公室,这又是因为什么呢?

韦纳:让投手留在赛场,与投手没有投中好球区关系不大,而是与胳膊疲劳和其他队伍的厮杀关系更大。还记得“美国棒球大联盟冠军赛”上纽约杨基(New York Yankees)和波士顿红袜(Boston Rex Sox)之间的对决吗?很明显佩德罗·马蒂勒(Pedro Martinez)的胳膊已经很疲劳,但当教练问他“你还行吗”时,他回答说“没问题”。马蒂勒虽然是当今最伟大投手之一,但他反复投球,最终红袜队以失败告终。我在商界摸爬滚打了近20年,在我充当管理人期间,没有一个人上来和我说“我无法做这份工作”,一次都没有。

因此,关键是要前瞻性地知道应该做什么。我认为,这一点很难做到,因为我们在内心里会考虑到成员的最佳利益。我们通常会支持自己团队的成员;出于某种恐惧,我们可能采取或不采取某些措施。如果让某人出局,我们会担心别人会怎样看待自己;此外,我们也担心在道德上受到谴责。我们对未知存有恐惧,因此会选择逃避。但是,它迟早还会再来,并对你造成伤害。

其实,当你必须要问自己:某人的工作表现是否是你当初预想的那样时,你事实上已经有了答案。根据我的经验,此时你已经准备解聘他。你会用你所知道的最仁慈的方法告诉他:“我一直在支持你,但是现在发现,你的工作表现和我们需要的还有一段差距。如果你应付不了,我们会为你提供另一个职位。如果你不愿意,我们会尽一切努力,帮助你在其他公司取得成功。”

问:这意味着你每天要花费90分钟时间来思考这些问题?

韦纳:是的,最长超过2个小时。如果你看看我的打印版日历,会发现上面有许多灰格。这不是打印错误,而是事先设计好的。

问:这些灰格子是否代表着进入“思考”时间了呢?

韦纳:这就好比是《宋飞正传》(Seinfield)中吉米(Jimmy)那一集,即缓冲时间。我认为,有两个“连续统一体”对于引导企业走向成功至关重要。其一是问题解决与培训之间的差别。与培训相比,解决问题更容易。而培训是需要花费精力的,因为你需要理解每个人的优势与劣势,他们的希望、梦想和恐惧等。然后,必须要向他们传达经过定制、有针对性的信息才能让他们领悟和接受。更重要的是,能够培训团队内的其他成员。

另一个“连续统一体”就是战术执行和前摄像性战略思考。如果是一家小型初创公司,那就是如何打造公司,并顺利执行。你的竞争对手会等待你出现错误,等待你变得不够专注。而前摄像性、战略性地思考会巩固或提炼你的洞察力、使命和战略目标,这需要大量时间。因此,我的许多缓冲时间都会用在这些地方。

问:在你所做过的影响到公司成败的战略决策中,哪些是最重要的?

韦纳:其中之一是定义企业核心。我记得在招聘我们首位独立董事时,我面试了莱斯莉·基尔格尔(Leslie Kilgore),她当时是Netflix首席营销官,后来成为了我们的首位独立董事。她的表现令人吃惊,她说:“跟我说说LinkedIn,你怎样来描述这家公司?”我给了答案,自以为很满意。可她说:“听起来挺好,但内容太多。我还是换一种方式来问吧,你能否建立一项10亿美元的业务,这是什么呢?”我回到办公室,在白板上勾画出我们的目标。除了目标,我还确定了我们的核心价值取向,即连接人才与机会。后来,我说:“招聘方案(Hiring solutions),让我们来打造首个10亿美元业务吧。”我认为,这是一个重要的决定。

问:你是一位顶级CEO,曾接受过CEO培训吗?

韦纳:没有。

问:没有?

韦纳:我从未渴望要成为一名CEO。

问:因此当里德·霍夫曼(Reid Hoffman,Linkedin创始人)聘请你出任CEO时,你感到很震惊?

韦纳:那倒没有。不过我确实没有渴望要成为一名CEO,在雅虎工作时也是如此,尤其是没有想过要成为一家上市公司的CEO。当然,我还是有目标的,我属于目标驱动型,而非职位驱动型。

问:回溯到20世纪90年代的硅谷,当时的哲学是:“疯狂的创始人:他们确实创建了公司,可能也获得一些销售业绩,但最终他们还是聘请了职业CEO来运营公司。”如今,得益于安德森·霍洛维茨(Andreessen Horowitz)和其他风投,当前硅谷的流行哲学是:“不,你还是让古怪、疯狂的创始人担任CEO吧,然后让谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg,Facebook首席运营官)向世界表明, 他们不是那么古怪和疯狂。”你现在又回归到90年代的硅谷文化,因为你并未创建LinkedIn。

韦纳:你这是赞美,还是只想表达一种现象?

问:你怎样看待这种现象?

韦纳:对于这种转变,我们没有进行过详细的讨论。但我认为,这对我们是适合的。里德很优秀,很体贴。我认为,同一个错误他不会犯两次。在我加盟LinkedIn前,里德既是创始人,也是CEO。后来,他聘请了职业CEO。他们之间相互尊重,但同样存在问题:因为里德同时担任产品总裁,需要向CEO汇报工作。而CEO又要向里德汇报,因为他是董事长兼创始人,也是公司最大股东。尽管他们相互体谅,但这种局面也是一个挑战。

因此,在我上任的前一天晚上,我给里德打电话,问他:”在决策方面,我应该如何展开工作?你是创始人兼CEO,我是总裁,哪些决策由你来做,哪些决策由我来做?“他说:“很简单,这是你的球,你负责。”

这就是我们的整个谈话,能看出他有多么体贴。在我开展工作的前8周至10周,里德有6周至8周时间不在办公室,他按计划去旅游了。我很尊重他,他不仅是我的导师,也是要好的朋友。

问:一个简单的问题,CEO与普通经理人有什么本质性的区别吗?

韦纳:是的。向越多的人负责,你所说的每句话、说话方式、肢体语言和其他几乎所有事情都会受到团队的越多关注。因此,你必须要更加关注自己的表达方式。我认为,作为一名出色的企业领袖,必须要意识到这一点,无论是一对一谈话、集体会议,还是面向上千人的主题演讲。这样他们所说的才会产生共鸣,把人们团结在一起。

问:当前企业中普遍存在一个问题,即薪水降至历史最低点,使得CEO、高级经理或股东看起来像是一群强盗?

韦纳:这种情况已经存在好多年了。

问:“财富500强”CEO的平均薪水已经从普通员工的30倍增加到350倍,去年你的薪水十分可观。当然,这是你价值所在。我想问的是,你如何判断这是否公平?

韦纳:我认为,不同的人有不同的判断标准。虽然有各种各样的数据,但我认为,应该相信自己的直觉,相信自己的价值,你必须要说:“我相信这是正确的,公平的,合理的。”

问:如果公司股价出现大幅下滑,你有什么感觉?你会抽出多长时间与股东交流?你会向股东们道歉,说“我会让股价重新反弹,不要担心”吗?

韦纳:我会考虑一些事情。在上市之前,我被公司一位董事问道:你们想成为一家哪种类型的上市公司,我没有回答出这个问题。我从未担任过上市公司CEO,也没有带领过哪家公司上市。因此我说:“让我回去想想,然后再答复你。”

经过认真思考,在随后的一次会议上,我说:“上市后我们将成为和未上市前一样的公司,同样的使命、同样的战略、同样的长期关注目标,同样的文化和同样的价值,所有的这一切已经约定俗成。”我接着说:“如果上市后,一些事情发生了改变,那么只有两种可能中的一种:我们没有做好准备,或者是我不是领导这家公司的适合人选。”

会议后,我们的CFO和我说,其实上市后公司一定会发生变化的。他说:“在全体董事会议上,你对所有的一切都是透明的。但公司上市后,你没有必要继续这样做。”我说:“为什么不能呢?”他说:“这样做不符合常规,存在风险等等。”我说:“不,这不会发生改变。”

问:即使你100%正确,华尔街的压力(如强调半年或一个季度的利润,而不是长远目标)也会毁掉一家伟大的公司。许多伟大的CEO屈服了股东的这种压力,说“我为股东服务,必须向他们负责。”

韦纳:是的 ,有些CEO会这样做。我们采用双层股票结构,我认为在这方面会有所帮助。如果我们以当初设想的方式获得了成功,相信股价最终会证明自己。

问:如何让所有人相信这一点?亚马逊确实做到了这一点,股价由高到低,最后又反弹。但是,其他许多公司的股价下滑后,就再也没有反弹。你如何让所有都说:“别担心,迟早会反弹的?”

韦纳:这不是一夜之间就能发生的,必须要保持持续的一贯性。首先必须要决定要成为什么一家什么样的公司,接下来就是重复、重复、再重复的过程。我的一位朋友曾和我说:“如果要让自己的观点被别人知道,尤其是在面向大量听众的情况下,你必须要反复重复,以至于让自己听到会都会感到厌恶。只有这样,人们才会领悟你所说的。”

因此,重复是其中一个重要部分。一旦方向确定后,就要保持一贯性,所做的每件事情都要与其保持一致,例如招聘。我认为,对于一家快速发展的公司,突然脱轨是因为他们发展得太快。由于产品需求太大,所面临机会太多,他们就会降低招聘门槛,以尽快让求职者进入工作岗位。我认为,这就是一家公司堕落的开始。希望他们能尽快意识到该问题,从而尽早走上正轨。

问:你曾强调过挖掘公司外部优秀人才、并说服他们加盟的重要性,但如何来说服他们呢?

韦纳:这个问题问得很好。虽然没有固定的模式,但过程还是相对清晰的。经过沟通后发现,他对当前的工作很满意。此时,你需要说明这个机会对他的意义。一旦他意识到这一点,接下来就会有磋商的机会。

问:你曾经说过,你身边没有被一群只会说“是”的人包围,这一点很重要。你鼓励的你的团队要有自己的想法,但你如何打造这种企业文化呢?他们完全认为自己的观点是正确的,你的观点是错误的。但是,当你说“很好,你们能坚持自己的观点,但是要按我的想法来做”时间,他们又要回答“是,没问题”。你如何让他们在坚持自己观点的前提下,最终又要执行你的观点?

韦纳:这需要发展彼此之间的信任。他们会根据多次的讨论结果来评估该决定。如果营造了一个“好主意一定会赢”的环境,就不存在政治、动机等问题。相反,这是一个校正自我、校正团队的过程。(谭燃)

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